Беннет кросби шухарт что объединяет

Общее управление качеством (TQM) и движение качества

ПОДРОБНЕЕ О КНИГЕ Движение качества ассоциируется с японским экономическим возрождением после Второй мировой войны. Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества. К концу 1970-х гг. усердное применение этих методов японскими компаниями позволило им обойти многих западных производителей. Но, как ни парадоксально, движение качества первоначально вдохновлялось американскими идеями. Как работают идеи Одно время в конце 1970-х — начале 1980-х гг. американцы приписывали успехи японцев наличию дешевой рабочей силы. Но когда японская компания Honda открыла завод в Марисвилле, штат Огайо, наняв американских рабочих и оплачивая их труд в соответствии с требованиями рынка, и вскоре по производительности обогнала автогиганты Детройта, американские компании поняли, что японцы на своих заводах делают что-то принципиально иное. Xerox Corporation одной из первых уловила этот сигнал. В середине 1970-х гг. Xerox была увлечена конкуренцией с Kodak. Тогда Kodak выпустил несколько дорогостоящих копировальных аппаратов, которые Xerox сочла прямой атакой на свой рынок. Отвлекшись на старого врага, Xerox не заметила нового японского конкурента — Canon. Когда же Xerox осознала серьезность этой угрозы, она уже потеряла более половины своей доли рынка в результате японского вторжения. Пока остальная часть корпоративной Америки придерживалась мнения о том, что японский успех базируется не на превосходном управлении процессами, а на низких затратах на рабочую силу, Xerox благодаря партнерству с Fuji начала внимательно присматриваться к японскому экономическому чуду. Xerox быстро поняла, что за невероятной производительностью японцев скрывалось нечто гораздо большее, чем казалось Соединенным Штатам. Xerox одной из первых американских компаний переняла новые японские методы управления, нанесшие ей такой ущерб. Компания превратилась в энтузиаста движения качества и начала внедрять у себя философию «правильно с первого раза». За несколько лет Xerox вернула утраченное. В 1983 г. книга «Leadership Thought Quality» («К лидерству через качество») описала систему общего качества в Xerox. Были усвоены важные уроки. По мере роста интереса к движению качества появились и другие книги о том, как правильно внедрять японский подход на Западе (см. врезку «Гуру качества»). Наиболее популярными западными авторами были Джозеф Джуран и Филип Кросби. Со временем на Западе также стали известны и японские гуру качества, такие как Геничи Тагучи, Таичи Оно и Сигео Синго. К началу 1980-х гг. подход TQM стал притчей во языцех во всем деловом мире, когда речь заходила об эффективности и успехе. В середине 1980-х гг. перед лицом угрозы со стороны японских производителей западные корпорации пытались понять, каким образом управляются японские компании, и применить у себя TQM. Действительно, влияние TQM было настолько велико, что к концу этого периода уже можно было разделить все ведущие мировые производственные компании на две категории: те, что уже ввели TQM, и те, которые собирались это сделать. Эта тенденция подкреплялась широко распространившимся принятием аккредитации систем качества. Международные стандарты ISO 9000 стали глобальным эталоном качества, хотя некоторые компании жаловались на то, что бюрократическое документирование введенных процедур на самом деле мешало им повышать свою конкурентоспособность. Гуру качества У. Эдвардс Деминг Уолтер Шухарт (американский статистик) Джозеф Джуран Джуран начал свою карьеру на заводе компании Western Electric в Хоторне (известном Хоторнскими исследованиями, проведенными в 1927-1932 гг.) и работал с Шухартом. Как и Деминг, Джуран придавал особое значение постоянному совершенствованию, но добавлял, что это должно происходить наряду с общим корпоративным планированием на долгосрочной основе. Арманд В. Фейгенбаум Фейгенбаум — родоначальник общего контроля качества. Первое издание его книги под таким названием вышло, когда он еще работал над докторской диссертацией в MIT. В 1950-е гг. его работы открыли для себя японцы, примерно в то же время, когда в Японии побывал Джозеф Джуран. Фейгенбаум возглавлял отдел качества в General Electric, активно сотрудничая с такими компаниями, как Hitachi и Toshiba. В книге «Quality Control: Principles, Practices and Administration» («Контроль качества: принципы, практика и управление»), 1951 г., он предлагает идею систематического или общего подхода к качеству, требующего участия в процессе всех функций, а не только производства. Основная идея состоит в том, что качество надо «встраивать» на самых ранних стадиях, вместо того чтобы инспектировать и контролировать его по завершении производственного цикла. Филип Кросби Кросби начал свою карьеру в Crosely Corporation, но затем работал в других компаниях. В основном известен как консультант. Кросби работал над вопросами устранения брака в производственном процессе. Таичи Оно Бывший вице-президент Toyota Motor. Систему контроля качества в Toyota ввел под влиянием работ Фредерика Тейлора. Считается, что именно Оно изобрел знаменитую систему «точно-в-срок». Книга Оно «Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production» («Система производства Toyota: что кроется за масштабностью») стала первой опубликованной в Японии работой о производственной системе компании. Сигео Синго Влияние относительно малоизвестного на Западе Синго на японскую промышленность и его косвенное воздействие на западную промышленность было огромным. Он также работал в Toyota и разработал бездефектный подход к качественному производству. Синго — автор исследования «Study of the Toyota Production System: From an Industrial Engineering Viewpoint» («Изучение производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования»). Подход Синго акцентирует внимание на производстве, а не на менеджменте. Его девиз (как, впрочем, и многих других): «Тот, кто всем доволен, никогда не добьется прогресса». Он полагал, что прогресс достигается благодаря вдумчивой работе над целями, планированию и реализации решений. Синго умер в ноябре 1990 г. в возрасте 81 года. Геничи Тагучи Тагучи более известен на Западе, чем Синго. Он работал в Nippon Telephone and Telegraph, занимаясь оптимизацией продукции и допроизводственных процессов. Тагучи отодвинул концепцию качества и надежности назад к стадии конструирования. Разработанная им методология является эффективным способом планирования испытаний продукции до начала производственной фазы. (Ее можно также использовать в качестве методологии по выявлению неполадок.) Отличие подхода Тагучи от западных концепций состоит в том, что в центре его находится не столько само качество, сколько проблема связанных с ним потерь, которые Тагучи определяет как «потери, которые общество несет по вине продукта с момента его отгрузки». Сюда входят не только затраты компании на переделку, выбраковку, ремонт, простой из-за отказа оборудования и гарантийные претензии, но и затраты потребителя из-за плохого функционирования и низкой надежности продукции, что ведет к дальнейшим потерям производителя в результате сокращения его доли рынка. После визита Тагучи в США в 1980 г. все больше и больше американских производителей стали внедрять его методологию. К числу крупных американских компаний, освоивших его методы, принадлежат Xerox, Ford и ITT. Клаус Моллер Датский гуру, выдвинувший идею личного качества как основы всех остальных видов качества. В книге «Personal Quality» («Личное качество») он выделяет два стандарта: уровень идеальной продуктивности (IP) и уровень реальной продуктивности (AP).

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

Источник

Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) — бизнес стратегия нацеленная на повышение качества всех организационных процессов. TQM по своей сути это сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. Главная цель TQM состоит в планомерном достижении поставленных перед предприятием задач через непрерывное улучшение работы. TQM широко применяется на производстве, в образовательных программах, правительственными организациями и др. учреждениями.

Содержание

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

Источник

Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к упр

Автор: boanse 2 • Декабрь 22, 2020 • Реферат • 4,545 Слов (19 Страниц) • 154 Просмотры

по всеобщему управлению качеством

Философия и концепция Шухарта, Деминга, Джурана, Кросби и других «патриархов» качества в модели TQM. Их связь с «классическим» подходом к управлению качеством

2 Философия и концепция «патриархов» качества в модели TQM 4

2.2 Эдвардс Деминг 6

2.4 Арманд Фейгенбаум 11

2.4 Каори Исикава 12

2.5 Генити Тагути 13

2.6 Филипп Кросби 14

3 Классический подход к управлению качеством 15

3.1 Сравнение философии патриархов качества и «классического» подхода к управлению качеством 16

Список использованных источников 19

Всеобщее руководство качеством (TQM) образовалось путем обобщения схожих, но имеющих некоторые различия концепций. Концепции, вошедшие в TQM, были выдвинуты выдающимися людьми, которых также называют «патриархами» или «гуру». Данные концепции имели значительное влияние на экономику целых стран и способствовали их развитию.

Теории «патриархов» всеобщего руководства качеством рассмотрены с учетом их эффективности. Также для данных теорий характерен собирательный характер, который выявляет и объединяет самый ценный опыт работы компаний в области TQM.

Цель данной работы: «изучить философию и концепции «патриархов» качества в модели TQM, а также их связь с «классическим» подходом к управлению качеством».

Для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— определить сущность всеобщего управления качеством;

— рассмотреть основные идеи и концепции «патриархов» качества;

— рассмотреть «классический» подход к управлению качеством;

Для решения перечисленных задач воспользуемся необходимой литературой, периодическими изданиями и Интернет-ресурсами.

Термин TQM (Total quality management) или всеобщий менеджмент качества появился в 60-е годы для обозначения японского подхода к управлению компаниями. Этот подход предполагал непрерывное улучшение качества в различных сферах деятельности – производстве, закупках, сбыте, организации работы и пр. В современном понимании TQM рассматривают как философию управления организацией.

TQM не является ни системой, ни инструментом, ни процессом управления.

Всеобщий менеджмент качества включает в себя различные теоретические принципы и практические методы, инструменты количественного и качественного анализа данных, элементы экономической теории и анализа процессов, которые направлены на одну цель – непрерывное улучшение качества.

TQM можно определить, как подход к управлению организацией, сфокусированный на качестве. Качество достигается за счет вовлечения всего персонала в деятельность по совершенствованию работы. Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом [1].

Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное – еще 10–15 лет назад мало кто в России различал понятия «менеджмент» и «маркетинг», а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия [2].

Всеобщее управление качеством – это существенно новый подход к управлению любым предприятием, который ориентирован на качество, основан на участии всех ее работников (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение долгосрочного успеха, благодаря удовлетворению потребностей потребителей и интересов, как для сотрудников компании, так и для общества в целом [3].

Источник

«Гуру» качества и их вклад в развитие менеджмента

Вклад У. Шухарта, Й. Джурана, Э. Деминга, К. Исикавы, Г. Тагути, С. Синго и Ф. Кросби в развитие производственного менеджмента. Концепции системного подхода к улучшению и контролю качества на производстве. Элементы эффективного управления качеством.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Магнитогорский государственный технический университет

им Г.И. Носова» (ФГБОУ ВПО «МГТУ»)

по дисциплине: «Управление качеством»

на тему: «»Гуру» качества и их вклад»

Выполнил: студент 4-го курса, группа зЭУМбу-12

Кашвидинов Кирилл Равильевич

Проверила: кандидат педагогических наук, доцент

Кузнецова Нина Владимировна

Магнитогорск, 2016 г.

Список использованной литературы

История качества получила свое развитие одновременно с возникновением производства товаров и услуг. По мере развития производственных процессов изменялось и отношение к качеству. В средние века мастерские ремесленников объединялись в цехи. Каждый из них имел свой устав, в соответствии с которым, продукция должна была изготавливаться по определенному образцу, из хорошего сырья. До тех пор, пока процесс изготовления изделия находился в поле зрения мастера, он вместе с рабочими чувствовал себя ответственными за результаты своего труда. За изготовление некачественной продукции в разных странах предусматривались различные меры наказания. Система штрафов служила хорошим стимулом доброкачественной работы.

Постепенно управленческая деятельность совершенствовалась, но как самостоятельное научное направление сформировалось лишь в ХХ веке.

Основоположниками теории научного производственного управления (производственного менеджмента) считают разных ученых, работавших в то время. Однако наибольший вклад в развитие теории менеджмента внес американский инженер Ф. Тейлор, которого теперь называют «отцом научного управления». Разработанные им в начале ХХ века принципы сохранились до сих пор. Он сделал вывод о том, что неквалифицированные и необученные рабочие являются основным источником брака.

Всеобщее качество (TQM) возникло как обобщение ряда похожих, но в то же время и имеющих определенные отличия концепций. Эти концепции были предложены выдающимися людьми, которых часто называют «гуру», «учителя и наставники качества» и даже «проповедники качества». Все они оказали огромное влияние на экономики целых стран и способствовали переходу к эпохе TQM. Их теории, в отличие от социально-экономических доктрин прошлого, проверены по критерию эффективности, они имеют собирательный характер, выявляя и объединяя все наиболее ценное в опыте различных компаний и стран [1].

Менеджмент качества тесно связан с именами многих ученых и инженеров, которые внесли большой вклад в решение проблем качества. Работы ряда из них явились «катализаторами» перехода менеджмента качества к очередной фазе своего развития.

Координацией всех работ по качеству на систематической основе занимается орган, называемый советом по качеству, который ставит цели и определяет средства для реализации улучшений, а также информирует директоров компании и вовлекает их в работу по повышению качества.

Д. Джуран полагает, что решение проблем качества приводит к огромной экономии средств. Руководство понимает язык денег, а ущерб от плохого качества можно измерить в виде потерь от брака и затрат на технический контроль и проведение превентивных мероприятий. Такой подход помогает предприятиям ориентироваться при выборе приоритетов в разработке мероприятий по повышению качества и выделению их в отдельный проект, а систематический подход к их реализации по принципу «проект за проектом» ведет к улучшению систем и процессов.

Д. Джуран сформулировал принципы качества, которые содержат 8 тезисов:

1. Ответственность за качество 1-го руководителя.

3. Жёсткая ориентация на заказчика.

4. Идентификация исполнителя с предприятием.

7. Статистические методы.

8. Ежегодное планирование качества. [3]

Анализ концепции Д. Джурана.

На (рис. 1) приведена классическая схема, разработанная Д. Джураном более 40 лет тому назад, но весьма актуальная и в наше время. Существенное различие выявлено между случайными и хроническими проблемами.

Затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака. Согласно классической схеме, разработанной Д. Джураном, затраты, связанные с плохим качеством могут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем брака и затраты, связанные с эпизодическим случайным браком.

Случайные (внезапные) проблемы обычно регулируются и решаются в рамках текущего управления процессом. При этом достаточно чётко распределены обязанности по принятию контрольных мер и введению корректирующих мероприятий, а также ответственность за них.

В противоположность этому хронические проблемы как бы запланированы в деятельности предприятия. Они могут иметь значительно большее отрицательное влияние, чем последствия случайных ошибок, и при этом никому формально не поручено их решение [4].

Рисунок 1. Анализ схемы Д. Джурана

Хронические проблемы не могут быть решены приказом, постановлением и т. п. Высшее руководство, очевидно, сможет оценить их влияние, но в первую очередь должны быть выявлены основные причины, источники проблемы, её корни с тем, чтобы определить эффективное решение, причём эти основные причины, как правило, находятся за пределами знаний и полномочий отдельного линейного руководителя.

Д. Джуран утверждал, что для достижения полезного улучшения необходимы следующие условия: оно должно быть спланировано, проводиться проект за проектом, фаза нововведения должна заканчиваться фазой удержания достигнутых результатов, чтобы закрепить новый уровень и предотвратить регрессию. Непрерывное движение схоже с движением по лестнице: каждый шаг ступенька к снижению несоответствия. За ним следует горизонтальная фаза стабилизации.

«Спираль Джурана». Спираль Д. Джурана (рис. 2) это вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей. [5]

Рисунок 2. Спираль Джурана

В организации производства и менеджменте разработаны и существуют модели, описывающие жизненный цикл продукции (ЖЦП) с учётом требований этих научных направлений.

G планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

G разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

G переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Д. Джураном предложена дорожная карта планирования качества, приведённая ниже:

«Дорожная карта планирования качества»:

I. Выясните кто ваши потребители.

II. Определите запросы этих потребителей.

III. Переведите их запросы на ваш язык.

IV. Разработайте изделие или услугу, которая может их удовлетворить.

V. Оптимизируйте свойства данного изделия или услуги, чтобы они соответствовали данным запросам.

VI. Оптимизируйте свойства изделия или услуги, чтобы они соответствовали не только ваших потребителей, но и вашим собственным.

VII. Разработайте процесс производства этого изделия услуги.

VIII. Оптимизируйте этот процесс.

IX. Убедитесь, что этот процесс позволяет изготовить нужные изделия или услуги при существующих условиях производства.

X. Переведите этот процесс в операции. [6]

Если свести рекомендации Д. Джурана к четырем пунктам, то они выглядели бы следующим образом:

— Установите конкретные цели, которых нужно достичь.

— Разработайте планы достижения этих целей.

— Установите четкую ответственность за достижение этих целей.

— Вознаграждайте за достигнутые результаты. [6]

Стал первым почетным членом Американского общества качества (ASQ), и по праву считается «Отцом статистического управления качества».

Работая в качестве инженера в отделе технического контроля фирмы «Вестерн Электрик», США, Уолтер Шухарт разработал метод построения диаграмм контроля производственного процесса, позволявших провести его анализ на основании статистической оценки показателя качества. В дальнейшем эти карты получили название «контрольные карты Шухарта» (рис. 3) и стали применяться относительно многих других процессов.

Рисунок 3. Общий вид контрольной карты

В 1954 году Шухарт стал профессором Рютгерского университета, а в 1947 году Американское общество по контролю качества учредило медаль имени Шухарта, которая вручается ежегодно заслуженному специалисту в области качества.

Концепция Уолтера Шухарта:

1. Нужно не искать виноватых, а, вовлекая всех причастных, искать причины несоответствий и устранять их.

2. Источниками дефектов и несоответствий становятся вариации процессов.

Второй вид изменчивости представляет собой случайные вмешательства в процесс таких причин, какие не свойственны процессу внутренне, не принадлежат системе и могут быть обнаружены и устранены, по крайней мере теоретически. Эти причины принято называть «специальными» или «особыми» причинами вариабельности. К ним, например, могут быть отнесены недостаточная однородность материала, поломка инструмента, ошибки персонала, невыполнение процедур, и т.п.

До тех пор, пока в процессе присутствуют специальные причины вариаций, он, по определению, предложенному Шухартом, является нестабильным, или неуправляемым.

Каору Исикава родился в 1915 г. в Японии. По окончании факультета прикладной химии Токийского университета в марте 1939 г. он устроился на работу в компанию, занимавшуюся предоставлением коммунальных услуг. Несколько месяцев спустя он был призван в японский ВМФ, где прослужил два года в качестве технического специалиста, занимаясь обучением и подготовкой личного состава кораблей. Затем он вновь начал работать в промышленности. джуран исикава качество управление

В 1947 г. К. Исикава приступил к проведению исследований в Токийском университете. Как технический специалист он хорошо понимал трудности анализа случайных величин и интерпретации его результатов. Эти проблемы обусловили его интерес к статистике и изучению статистических методов. В 1949 г. он был приглашен Японским обществом ученых и инженеров (JUSE) в специальную Группу по исследованию проблем контроля качества для проведения исследовательских работ в сфере контроля качества (КК) и использования в ней статистических методов. Следующие сорок лет жизни К. Исикава почти полностью посвятил работе в этой области. Кроме того, он старался помочь профессиональным ассоциациям, научным институтам и промышленным организациям всего мира в практическом применении принципов КК.

Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля над тотальным качеством или управления качеством. Он утверждал, что управление качеством требует участия всех работников и руководителей компании в деятельности кружков качества, обращения основного внимания на процесс обсуждения, а не на личность выступающего в процессе исследования проблемы с помощью диаграммы Исикавы, а также доверия статистическим методам контроля качества. К. Исикава был убежден в том, что успех Японии в завоевании мировых рынков во многом зависит от веры в эффективность методов контроля качества.

К. Исикава утверждал, что эффективное управление качеством основывается на следующих основных элементах:

1. Контроле над качеством товара/услуги как таковом;

2. Интегрированном контроле над издержками, ценами и прибылями;

3. Контроле над надежностью схем снабжения и сбыта.

Исикава утверждал, что успех эволюционного процесса внедрения КТК обусловлен действием десяти основных факторов:

1. Мероприятиями по КК, которые подразумевают участие в них всех сотрудников компании.

2. Убежденностью высшего руководства в первоочередной важности качества и в недопустимости компромиссов в отношении его обеспечения.

3. Разработка и формирование общего видения перспектив компании и достижение желаемых целей путем реализации специальной политики в отношении качества.

4. Проверка КК путем проведения самооценки с использованием методов, применяемых при определении лауреатов учрежденной в 1951 г. премии Э. Деминга.

5. Гарантирование качества и управление процессом его обеспечения за счет использования текущей информации и постоянного совершенствования всех организационных функций.

6. Стимулирование командной работы и участия в кружках качества сотрудников всех уровней организации.

7. Регулярное обучение методам КК и тренировка навыков их практического применения.

8. Применение статистических методов на начальном и продвинутом уровнях.

9. Оценка пригодности КК на всех уровнях и во всех отраслях промышленности и его широкое распространения в японской промышленности и в торговле.

10. Государственная поддержка и общенациональное содействие распространению КК за счет таких мероприятий как месячники качества, организация симпозиумов по проблемам КК и создание центральных органов управления кружками КК.

Рисунок 4. Диаграмма Исикавы [8]

К. Исикава был сторонником использования в процессе корпоративного контроля над качеством статистических методов, которые он разделял их на три группы (элементарные, промежуточные и продвинутые). Он утверждал, с помощью не требующих глубоких специальных знаний элементарных статистических методов могут быть решены 90-95 % всех возникающих проблем.

Диаграмма Исикавы, известная также как причинно-следственный анализ или диаграмма рыбьего скелета, является одним из самых важных инструментов улучшения качества. Впервые использованная К. Исикавой в 1943 г., она представляет собой пример структурного подхода к решению проблем. Она используется для получения информации в процессе сеансов поиска творческих идей, необходимой для рассмотрения потенциальных причин возникновения проблем. Все варианты подвергаются тщательному исследованию до тех пор, пока не выявляется искомая причинно-следственная зависимость.

Диаграмма обеспечивает всестороннее видение процесса формирования качества и внешних условий его осуществления. К. Исикава разработал этот метод (который не является в полном смысле статистическим), чтобы помочь японским менеджерам анализировать проблемы, связанные с процессами, за которые они не несут ответственности. Он полагал, что любые причины могут быть связаны с одним из следующих факторов условий производства товара или предоставления услуги: (1) используемыми методами; (2) материалами; (3) рабочей силой; (4) оборудованием; (5) внешней средой. Помимо определения влияния отдельных причин диаграмма Исикавы позволяет установить взаимосвязи между ними. Применение этой диаграммы вполне совместимо с использованием метода мозгового штурма и поощряет вовлечение в процесс обсуждения разных людей, каждый из которых имеет возможность высказаться по известным ему отдельным аспектам проблем. При использовании причинно-следственных диаграмм необходимо выполнить следующие шаги:

1. Идентифицировать ситуацию;

2. Наметить основные причины проблемы;

3. Использовать групповые усилия для выявления творческих идей относительно промежуточных причин для каждой основной причины;

4. Обеспечить инкубационный период для вызревания этих промежуточных идей, по истечении которого они вновь подвергнутся повторному анализу;

5. Выделить наиболее и наименее вероятные причины;

6. Проверить наиболее вероятные причины путем сбора данных и проведения анализа для определения уровня их влияния на исследуемую проблему.

Кружки контроля качества. На ранних этапах внедрения КТК в Японии К. Исикаве и его последователям стало ясно, что теория и практика КК должно преподаваться не только управленческому и инженерному персоналу, но и всем работникам компании. Оказалось очень важным подключить к процессу КК менеджеров низового уровня и рабочих цехов, так как именно они больше, чем кто-либо другой связаны с различными технологическими процессами, обладают всей, необходимой руководителям высшего уровня для принятия правильных решений информацией. Эффективность работы высшего руководства может быть оценена только по успеху их вовлечение в процесс КК всех работников компании.

Важной вехой в развитии движения кружков качества стал выход в апреле 1962 г. первого номера журнала «Gemba-to-QC». Движения кружков КК создало свой центральный руководящий орган в 1963 г., а уже через год в нем имелось девять региональных отделений, число которых впоследствии увеличилось. Движение кружков КК распространяло свои идеи в журналах, книгах, на видеокассетах, путем проведения конференций, семинаров и организации курсов.

Деятельность кружков КК основана на принципе добровольности. В отличие от проектной группы члены кружков качества участвуют в них без какого-либо принуждения со стороны руководства. В процессе поиска усовершенствований деятельность кружков качества отличается от работы других организационных групп по следующим параметрам:

1. Кружки КК имеют дело только с вопросами локального значения в то время как другие группы занимаются решением и контролем проблем на уровне организации в целом.

2. В кружках КК используется продвижение к решению проблемы «снизу-вверх», а в других группах, занимающихся вопросами проектирования, продвижение «сверху-вниз».

3. Кружки качества подразумевают свободный выбор области намечаемых усовершенствований в то время как проектные группы занимаются решением постановленных сверху конкретных задач.

4. Кружки качества действуют непрерывно, а проектные группы распускаются после решения ими конкретной задачи.

5. Кружки качества формально не отчитываются о своей деятельности ни перед кем, в то время как проектные группы должны регулярно информировать руководство организации о проделанной работе.

По мнению К. Исикавы основная предпосылка для создания кружков качества заключается в стимулировании всех работников фирмы вносить свой вклад в процесс увеличение добавочной ценности товара на благо потребителя. К. Исикава также осознавал необходимость проявления уважения к людям путем предоставления им возможности решать вопросы организации и управления на их рабочем месте. Более того, что он полагал что менеджмент компании должен создавать благоприятные возможности для проявления работниками творческих и инновационных способностей и поощрять практическую реализацию предлагаемых ими идей.

Результаты деятельности К. Исикавы прослеживаются в работе многих организаций разных стран, использующих принципы корпоративного контроля качества и тотального управления качеством. По всему миру члены тысяч кружков качества стремятся к совершенствованию результатов деятельности и повышению конкурентоспособности своих организаций. Быстро достигшие высокого уровня промышленного развития страны и международные компании используют основанный на разработанных в Японии принципах КТК. Южная Корея, Сингапур, Малайзия и КНР широко используют кружки качества и получают значительные выгоды от реализации методов К. Исикавы. [9]

Подводя итоги работы, можно сделать вывод о том, что каждый из ученых внес огромный вклад в науку о качестве.

Джозеф Джуран в 1951г. выпустил книгу «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством». В 1964 г. была издана еще одна его известная книга «Революция в управлении предприятием». Джуран подчеркивал, что контроль качества должен быть неотъемлемым элементом системы управления компанией. Джуран доказал, что 80 % проблем в области качества связаны с неэффективным управлением.

В целом, одним из наиболее значимых результатов его трудов стало ясное понимание того, что качество должно быть заботой не только и не столько рабочих, сколько руководителей высшего звена и всей управленческой пирамиды организации.

Благодаря Уолтеру Шухарту в 1920 г в США началось развитие статистического подхода к контролю качества. Шухарт открыл то, что должно было быть ясным для каждого: невозможно изготовить идентичные по качеству изделия из-за некоторых различий в исходных материалах, условиях изготовления и эксплуатации. Его исследования привели к появлению концепции статистического контроля качества. Значимость работы Шухарта для общей теории менеджмента в том, что он показал, что ключом к лучшему управлению является статистическое исследование процессов производства продукции. В своей книге 1931 года «Экономически выгодное управление качеством произведенной продукции», посвященной этой теме, он поощрял читателей обдумать это.

Список использованной литературы

1. Гуру менеджмента качества и их концепции: Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, К. Исикава, А. Фейгенбаум, Т. Тагути http://www.management.com.ua/qm/qm009.html.

2. AVC Consulting Ltd., г. Москва, 2012 год. http://avcc.ru/assets/files/ Razum/Upravlenie_kachestvom.pdf.

3. Подходы к управлению качеством http://www.support17.com/component/ content/302.html?task=view.

6. Общее управление качеством и рисками В. Веретнов http://www.proza.ru/2009/10/11/983.

8. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы) http://www.manageinfo.ru/mdatas-535-1.html.

9. Исикава, Каору (1915-1989), Ishikawa, Kaoru. Каору Исикава внес важнейший вклад в создание концепции управления контроля над тотальным качеством или управления качеством. Биографиия и краткое описание идей из книги «Классики менеджмента» изд-ва Питер http://hrm.ru/db/hrm/ Ishikawa_Kaoru/glossary.html.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Научная деятельность в сфере качества. Основные работы Джозефа Джурана. «Спираль качества» как вневременная пространственная модель. Сущность концепции AQI. Семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества.

презентация [98,0 K], добавлен 22.04.2013

биография [357,4 K], добавлен 01.12.2012

Основные направления системы Тейлора. Управление качеством, карты Шухарта. 12 пунктов Эмерсона. Четыре принципа (абсолюта) качества Кросби. Цепная реакция по Демингу. Концепция непрерывного улучшения. Философия для повышения качества Дж. Джурана.

презентация [148,9 K], добавлен 27.10.2013

Управление качеством в системе общего менеджмента. Модель всеобщего контроля качества. Принципы совершенствования качества Эдварда Деминга. План совершенствования организации Филиппа Кросби. Подходы и основные механизмы преобразовательной концепции.

курсовая работа [38,9 K], добавлен 25.03.2013

Теоретический анализ японского менеджмента, ориентированного на процесс. Характеристика концепции кайдзен. Отличительные черты японского подхода к контролю качества. Особенности американского, европейского и российского подходов к контролю качества.

курсовая работа [141,1 K], добавлен 25.04.2010

Основные этапы развития систем менеджмента качества. Виды контроля, соответствующие признаку «условия технической оснащенности». Оценка качества готовой продукции. Элементы системного управления. Концепция непрерывного улучшения качества и цикл Деминга.

контрольная работа [343,5 K], добавлен 16.01.2013

Сущность всеобщего менеджмента качества. История стандартизации управления качеством. Эффекты от внедрения систем менеджмента качества и его основных принципов: ориентации на потребителя, лидерства руководителя, вовлечения работников. Цикл Э. Деминга.

лекция [548,5 K], добавлен 29.04.2014

Источник