Кто такие смежники в ссср
Значение слова «смежник»
1. Предприятие, связанное с другим в производстве каких-л. изделий.
2. Специалист, работающий в смежной области производства.
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
СМЕ’ЖНИК, а, и (устар.) СМЕЖНИ’К, а́, м. 1. Сосед, владелец смежного участка земли. 2. (сме́жник). Предприятие, изготовляющее для другого производства части, детали и т. п. (нов.).
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
сме́жник
1. лицо, работающее на смежном производстве
2. неодуш. предприятие, связанное с другим в производстве продукции, то есть занятое смежным производством
3. устар. сосед, владелец смежного участка земли
Делаем Карту слов лучше вместе
Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: помятость — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Синонимы к слову «смежник»
Предложения со словом «смежник»
Понятия, связанные со словом «смежник»
к удалению Статья предлагается к удалению, так как похожа на оригинальное исследование, что запрещено Википедией Восстановление запчастей — комплекс мероприятий, направленных на возврат деталям, узлам, механизмам и агрегатам, которые вышли из строя во время эксплуатации или аварии подверглись естественному износу, их оригинальных характеристик, геометрических параметров и физических свойств; а также отрасль восстановительного производства, которая занимается обменом, выкупом, переработкой и повторным.
Отправить комментарий
Дополнительно
Предложения со словом «смежник»
Конечный итог разработки проекта – передача заказчикам или смежникам проектной документации, которая может быть подготовлена в электронном виде или в виде твёрдых копий, то есть обычных бумажных чертежей и текстов.
– Конечно, секрет! – рассмеялся генерал. – Но не такой уж и большой, чтобы не сказать тебе. Его завербовали смежники. А почему ты спросил?
Сразу предупреждаю, база не наша, в постоянной нет никакой необходимости, смежники бывают здесь не часто, слишком далеко, а нам рукой подать.
Значение слова смежник
смежник в словаре кроссвордиста
смежник
Толковый словарь русского языка. Д.Н. Ушаков
смежника, и (устар.) СМЕЖНИК, смезника, м.
Сосед, владелец смежного участка земли.
(смежник). Предприятие, изготовляющее для другого производства части, детали и т. п. (нов.).
Толковый словарь русского языка. С.И.Ожегов, Н.Ю.Шведова.
-а, м. Предприятие, а также лицо, связанное с другим в производстве продукции. Заводы-смежники.
Новый толково-словообразовательный словарь русского языка, Т. Ф. Ефремова.
м. разг. Предприятие, связанное с другим в производстве изделий.
Примеры употребления слова смежник в литературе.
Конечно, при дележе того производственного организма, которым была экономика СССР, некоторым самым ушлым удалось выделить себе кусочек таким образом, чтобы взять эффективную часть, а неэффективные затраты остались у смежников.
Когда на лице Розы появлялась эта улыбка, не только смежники прекращали спор, но даже Вера понижала свой громоподобный голос и переставала качать права.
В этих условиях, если бы мы не имели коммерческих запусков, то давно уже многие наши смежники, создающие системы управления, двигатели, другие узлы и агрегаты ракетносителей, прекратили бы свое существование.
А едва самолет построен, как противоречивые требования экономики, технологии, работы смежников делают ситуацию подчас еще более острой.
Число смежников велико, а представляемые ими конструкции не всегда удовлетворяли Лавочкина.
Мебель поставляли смежникам из мясных и винных магазинов, разнообразных торговых баз, управлений, аптек и прочих необходимых и полезных мест.
Анализ конструкций в лабораториях позволял быстро наводить порядок и разговаривать со смежниками в полный голос, тянуть их вперед, предъявлять к их продукции очень серьезные требования.
Источник: библиотека Максима Мошкова
Транслитерация: smejnik
Задом наперед читается как: кинжемс
Смежник состоит из 7 букв
КГБ против МВД. История первой войны силовиков
Коллаж © L!FE Фото: © РИА Новости/Владимир Савостьянов © LASKI DIFFUSION/ EAST NEWS © РИА Новости/Лев Поликашин
Щелоковская эпоха стала золотым веком для советских милиционеров, он всеми силами боролся за повышение достатка своих людей, за повышение их общественного статуса и престижа службы. Но эта эпоха также ознаменовалась самой настоящей войной силовиков, в которой главным соперником Щелокова оказался не менее могущественный глава КГБ Юрий Андропов, с которым они все 16 лет боролись за влияние, но в конечном счёте ставший главой государства Андропов смог разгромить своего соперника, причём сделал это демонстративно. Лайф вспоминает историю противостояния двух самых могущественных силовых структур Советского Союза и их лидеров.
В сталинские времена никакая конкуренция между корпорациями силовиков была невозможна, в том числе и потому, что они находились в рамках одной организации: НКВД — народный комиссариат внутренних дел. При слове НКВД первая ассоциация, которая возникает у современного человека, — брутальные чекисты с маузерами, но в те времена в штате НКВД числились и простые милиционеры, у которых ещё не было собственного министерства, а было только Главное управление рабоче-крестьянской милиции НКВД.
В годы войны предпринимались попытки разделить ведомство на НКГБ, который получил функции по охране государственной безопасности, и НКВД, который теперь занимался вопросами общественной безопасности и выполнял функции милиции/полиции. Но ещё при жизни Сталина оба ведомства вновь были соединены в одно Министерство государственной безопасности.
Более серьёзные изменения ждали силовиков после прихода к власти Хрущёва. Никто из партийной номенклатуры больше не желал создавать циклопического монстра типа сталинской госбезопасности, поэтому с целью недопущения чрезмерного усиления силовых ведомств их было решено разделить.
КГБ был выведен из состава министерства и переподчинён напрямую ЦК КПСС и Политбюро. Новый комитет занимался вопросами государственной безопасности, которая трактовалась чрезвычайно широко: от борьбы с инакомыслием до охраны государственных границ и личной безопасности членов Политбюро.
Охрану общественного порядка возложили на Министерство внутренних дел. Правда, в 1960 году оно вообще было упразднено как единый общесоюзный орган, а его функции были переданы республиканским министерствам. Таким образом, на протяжении нескольких лет у КГБ вообще не было конкурентов.
При Брежневе в качестве противовеса КГБ было восстановлено Министерство охраны общественного порядка, которое в 1968 году было переименовано в Министерство внутренних дел. Бессменным главой этого ведомства на протяжении всего срока правления Брежнева был его старый соратник Николай Щелоков.
Карьера секретаря провинциального днепропетровского горкома Николая Щелокова пошла в гору после того, как секретарём Днепропетровского обкома стал Леонид Брежнев. Случилось это ещё до войны, и с тех пор Щелоков и Брежнев были неразлучны. При этом нельзя сказать, что они были лучшими друзьями, в самый ближний круг Брежнева Щелоков не входил. Однако считался надёжным человеком, на которого можно положиться, поэтому Брежнев практически после каждого нового назначения забирал с собой и Щелокова. Разве что в Казахстане он не составил ему компанию.
После того как Брежнев пришёл к власти, Щелоков был назначен сначала министром охраны общественного порядка, а затем и министром внутренних дел. Эпоха Щелокова считается золотым веком советской милиции, поскольку он действительно не жалел усилий на повышение престижности службы в милиции.
К моменту его прихода милиция представляла собой печальное зрелище. Основной кадровый состав милиционеров — вчерашние колхозники, после школы-семилетки отслужившие в армии и завербованные в милицию, поскольку больше никуда не смогли устроиться. Немногочисленные «идейные» сотрудники через год-другой уходили на более оплачиваемую и менее тяжёлую работу. Мало того что всё было печально с личным составом, так ещё и на всю страну было лишь одно высшее профильное учебное заведение — Высшая школа МВД.
Даже в милицейской элите — уголовном розыске — лишь 15% сотрудников имели высшее образование к моменту прихода Щелокова. Про участковых и говорить не приходится, там большинство не имело за плечами даже законченной школы.
Милиция никогда не находилась в зоне повышенного внимания партийной номенклатуры. Если чекисты всегда считались отборной гвардией партии, то милиция всего лишь охраняла общественный порядок, а по представлениям ранних большевиков граждане вообще сами должны были добровольно охранять порядок в местах проживания, поэтому милиция всегда была на периферии внимания партийных чинов. Щелоков решил переломить ситуацию, пользуясь близостью к Брежневу.
Высшая школа МВД была реорганизована в Академию, в нескольких крупных союзных городах были открыты филиалы. Щелоков добился, чтобы милиция стала комплектоваться современной техникой, средствами связи, автомобилями, — всего этого в прежней милиции почти не было.
Щелоков был близок к миру искусства, он сам рисовал и был знаком со многими деятелями и понимал всю силу поп-культуры. По его инициативе в СССР стали сниматься фильмы, показывающие будни милицейской службы. Появился целый жанр милицейских фильмов, показывающий советских милиционеров как идеальных людей без изъянов. Именно в те годы и был создан положительный образ советского милиционера. Вряд ли в Советском Союзе нашёлся бы хоть один человек, который не смотрел «Следствие ведут знатоки» или «Место встречи изменить нельзя». Все эти фильмы снимались под патронажем МВД, которое даже выделяло специальных консультантов, работавших над созданием фильмов.
При Щелокове начал с государственным размахом отмечаться День милиции, в честь которого ежегодно давался едва ли не самый шикарный музыкальный концерт, транслировавшийся на всю страну.
Конечно, в реальной жизни всё было не так радужно и милиционеры не очень походили на свои экранные воплощения, но всё-таки Щелоков старался повысить уровень милиции. Его стараниями им были значительно повышены оклады, по всей стране возводилось жильё для милиционеров, которые стали переезжать из общежитий в отдельные квартиры. Все эти мероприятия повышали престижность службы в милиции и позволяли вербовать на службу более ценные кадры, чем раньше, а хронический недокомплект был преодолён.
Правда, у этого была и обратная сторона. Стремясь создать образ идеального милиционера, Щелоков лично контролировал, чтобы его подопечные воспринимались именно так. Даже сводки простой преступности, фиксировавшие её повышение год от года, фактически являлись государственным секретом. А милицейская преступность и вовсе была строжайше засекречена. Все рапорты о преступлениях милиционеров ложились на стол министра, который не позволял им «утекать» из ведомства. Сор не должен выноситься из избы — вот главное правило щелоковской эпохи, никогда не нарушавшееся. Это породило чрезвычайно пагубную практику: дела с участием милиционеров стремились «замять», особенно в провинции, чтобы не пятнать честь мундира.
Примерно через полгода после назначения Щелокова министром Брежнев пошёл на риск и назначил главой КГБ Юрия Андропова. Риск заключался в том, что одну из ключевых должностей Брежнев отдал не человеку из своей команды, а постороннему Андропову, которого в своё время выдвинул Отто Куусинен, просидевший в партийных верхах «от Ильича до Ильича».
С этого момента началась самая знаменитая война силовиков в СССР. Разумеется, никаких перестрелок не было, однако натянутые отношения как между ведомствами, так и между их руководителями длились всю брежневскую эпоху. Чекисты привыкли свысока поглядывать на милиционеров, милиционеры завидовали обеспеченности чекистов, их возможностям и привилегиям.
При Брежневе каждый руководитель стремился развивать свою вотчину, и сам генсек этому не препятствовал. Но в случае с силовиками укрепление одних практически неминуемо приводило к ослаблению других. Андропов укреплял КГБ, повышал оклады сотрудникам, «выбивал» им различные привилегии. К 70-м годам КГБ настолько укрепился, что даже в сталинские времена о таком можно было только мечтать. Благодаря созданию райотделов КГБ курировал практически все крупные предприятия и учебные заведения в стране. Ничего подобного не было ни в 30-е, ни при Хрущёве. Практически любое назначение на более-менее серьёзный пост требовало согласования с КГБ.
КГБ забирал себе лучшие «мозги», а МВД ничего не доставалось. Отличники, спортсмены, комсомольцы и знавшие языки вербовались ещё со студенческой скамьи. Конечно, о таком влиянии МВД не могло и мечтать, хотя Щелоков и старался его укрепить. Его усилиями в МВД была создана служба профилактики преступлений, которая работала с людьми, вернувшимися из лагерей и тюрем, которые считались группой риска и имели склонность к рецидивам.
Щелоков смог создать при МВД мини-армию. Внутренние войска, которые при хрущёвском роспуске МВД были переданы союзным республикам, вновь были восстановлены в союзном центре при Щелокове. Ему удалось значительно расширить их состав, включив в них внутреннюю и конвойную охрану, а также вернув войсковую структуру во внутренние войска. Были созданы специальные моторизованные части милиции, в которых служили солдаты-срочники, но входили эти части в состав внутренних войск и подчинялись МВД. Главной задачей войск была помощь милиции в обеспечении общественного порядка.
Брежнев поощрял конкуренцию между ведомствами, а сам ни на чьей стороне не выступал, не желая кого-то обижать. Даже награды и повышения в звании Щелоков и Андропов получали почти одновременно. Например, оба получили звание генерала армии в один день. Оба укрепляли свои ведомства всеми силами и расширяли влияние, и рано или поздно должен был случиться момент, когда их интересы сталкивались. Но в этом случае вмешивался Брежнев или Политбюро, и восстанавливался статус-кво.
Например, милиционерам на уровне служебных инструкций запрещалось задерживать сотрудников КГБ, что бы ни происходило. А КГБ не позволялось укрепиться внутри МВД. Все попытки Андропова посягнуть на МВД и установить контроль за ведомством по примеру армейских особистов провалились. МВД (за исключением военизированных внутренних войск) было единственным ведомством, которое вообще не контролировалось КГБ.
По пиару выигрывал Щелоков, но по влиянию впереди был всё же Андропов. Даже Щелокову не дано было поколебать могущество КГБ. Ему оставалось только подкалывать Андропова. Политических диссидентов при Брежневе уже не убивали, как при Сталине, но всё ещё преследовали. И занимался этим как раз КГБ. А Щелоков, в пику Андропову, поддерживал некоторых опальных деятелей.
В отличие от нелюдимого Андропова, Щелоков был большим любителем культуры и дружил со многими деятелями искусства, в кругах которых были популярны диссидентские взгляды. С определённого момента главной головной болью КГБ стал Солженицын. Андропов предлагал посадить его или хотя бы выслать, а Щелоков, напротив, предлагал осыпать писателя привилегиями и подарками, чтобы склонить на свою сторону. Он даже написал Брежневу письмо с предложением не сажать писателя и не высылать его, а дать ему в столице квартиру. Более того, он даже помогал ему в написании одного из исторических романов, достав в архивах, куда не имел доступа Солженицын, старые карты.
Щелоков дружил с Ростроповичем и Вишневской и даже «выбил» уже находившейся в опале солистке Большого театра Орден Ленина.
Щелоков от такой подколки со стороны Андропова пришёл в ярость и написал гневное письмо в ЦК: «В качестве матёрого врага советской власти, предателя Родины, резидента иностранной разведки в этом фильме выступает начальник районного отдела милиции. Вызывает справедливое возмущение не только злостное искажение облика работника милиции, но и очевидная фальсификация действительности.
В истории советской милиции не было случая, чтобы её руководящий работник стал бы агентом империалистической разведки (Здесь Щелоков явно намекает на чекистов, несколько руководителей которых были расстреляны по обвинению в работе на иностранные разведки. — Прим. авт.). Обращает на себя внимание вредная тенденция сюжета, которая фактически противопоставляет органы КГБ, разоблачившие предательскую деятельность работника милиции, органам внутренних дел».
В этом деле победил Щелоков. Фильм на высшем уровне запретили выпускать на экраны и потребовали переписать сценарий и переснять заново.
Событием, окончательно превратившим вражду силовиков в открытую войну, стало убийство сотрудниками МВД офицера КГБ, произошедшее зимой 1980 года. Майор КГБ Афанасьев в тот день отмечал в служебном помещении свой день рождения с сослуживцами. В честь такого события ему подарили несколько дефицитных подарков. После застолья он отправился домой, но в метро заснул, проехал свою остановку и оказался на конечной «Ждановской» (сейчас она называется «Выхино»). Обнаружившие его контролёры вызвали милиционеров из местного линейного отдела. Время было уже позднее, и милиционеры сами оказались пьяны.
Афанасьев к тому моменту пришёл в себя и начал размахивать удостоверением сотрудника КГБ. Тогда нетрезвые милиционеры побили его, после чего сообщили о задержании дежурному, который сразу же приказал отпустить задержанного. Его отпустили, однако теперь уже избитый Афанасьев, у которого к тому же отобрали все его подарки, стал угрожать, что воспользуется своими связями и устроит виновникам настоящий ад.
Недолго думая, милиционеры снова избили его, после чего позвонили своему непосредственному начальнику, который также оказался пьян. Он приехал на место, увидел всю картину и предложил замести следы. Милиционерам вообще запрещалось задерживать сотрудника КГБ, а тут его ещё и ограбили и избили, последствия были бы самыми тягчайшими. Поэтому было решено добить Афанасьева и выбросить его на улице, инсценировав это как ограбление.
Афанасьева вывезли в район посёлка Пехорка, где были дачи чекистов, добили монтировкой и выбросили в лесу. На следующий день его нашли, он был ещё жив, но находился в коме. Через несколько дней он умер.
На поимки преступников были брошены огромные силы. Вскоре их нашли. К тому же выяснилось, что это был не случайный инцидент, а система: сотрудники линейного отдела регулярно занимались грабежом подвыпивших граждан по этой схеме.
Всех виновных милиционеров расстреляли, однако дело засекретили: ещё был жив Брежнев и подобное было бы страшным ударом по имиджу МВД.
Сразу после прихода к власти Андропова была инициирована масштабнейшая антикоррупционная кампания. Этим он убивал сразу двух зайцев: улучшал свой имидж и заодно расправлялся с брежневскими ставленниками.
Уже через месяц Щелокова отправили в отставку, а чуть позднее исключили из состава ЦК, лишили звания генерала армии, изгнали из КПСС и лишили всех наград, причём не по решению суда, что было грубым нарушением законодательства.
Что касается МВД, то оно подверглось форменному разгрому. Новым министром был назначен выходец из КГБ Федорчук, который и не скрывал неприязненного отношения к МВД. Таких чисток в ведомстве не было с 1937 года, были уволены десятки тысяч сотрудников, расформировывались и закрывались целые отделы. Всё это носило демонстративный характер. Например, первое совещание в новой должности Федорчук демонстративно провёл в здании КГБ, что было унизительно для милицейских чинов. А указ о лишении Щелокова звания генерала армии был опубликован 10 ноября — аккурат в День милиции (праздник, практически созданный Щелоковым).
Тем не менее, хотя самого Щелокова неоднократно вызывали на допросы, основные претензии у следствия были к начальнику хозяйственного управления, где действительно были выявлены вопиющие нарушения и приписки.
Был ли Щелоков коррупционером? Современный читатель рассмеялся бы, увидев материалы допросов Щелокова: посылки с фруктами из Узбекистана, передача нескольких конфискованных ценностей в музей МВД, а не в доход государства, три иномарки, полученные в подарок от немецких делегаций и числившиеся на балансе государства, проживание родственников в служебных квартирах, съёмка документального фильма о самом себе за государственный счёт и т.д.
Несомненно, в его деятельности были нарушения, но в брежневские времена так жила вся номенклатура: богатые подарки друг другу, спецмагазины, подарки от иностранных делегаций, помощь родственникам. Брежнев сам жил так и позволял жить и ближайшему окружению. Речи о многомиллионных хищениях или каких-то масштабных аферах не шло. Министр эпохи Брежнева и без того жил припеваючи. Обвинить в коррупции можно было любого деятеля той эпохи, включая и некоторых ставленников самого Андропова.
Щелоков пережил Андропова, но даже приход к власти Черненко, правившего из больничной палаты, ничего не изменил. Новый генсек не открывал новых дел, но и не закрывал старые. Щелокова всё так же вызывали на допросы и постепенно лишали званий, наград и привилегий. Точку в этом деле поставил сам бывший министр. 13 декабря 1984 года, на следующий день после выхода указа о лишении его всех наград, он надел парадный мундир и застрелился в своей квартире, оставив предсмертную записку, в которой не признавал за собой никакой вины.
«Дружите со всеми»: кто такие смежники и почему они важны в любой компании?
На конференциях продакт-менеджеры затрагивают тему грамотного взаимодействия со смежниками и говорят о важности этого процесса. Кто же это и почему так важно наладить с ними эффективную работу? В этой статье постараемся ответить на самые популярные вопросы, но если что-то останется непонятным, обязательно пишите об этом в комментариях!
Смежники — люди, работающие в других отделах компании, которые специализируются в какой-то определенной области. Смежниками считаются те, с кем продакт-менеджеры регулярно взаимодействуют, поэтому знать, кто они такие, просто необходимо.
Для начала давайте рассмотрим принцип деления на департаменты на примере ИТ-компании:
То есть, имеется четкая структура — отдельные блоки, которые включают в себя специалистов разных рангов. А вот еще пример в дистрибуции:
Как видите, у двух компаний, работающих в разных направлениях, структура отделов и, как следствие, смежников совершенно разная. Это говорит о том, что универсальной системы деления внутри организации нет, все зависит от специфики и сферы деятельности.
Разбивку на отделы по зонам ответственности и влияния внутри компании делают для упрощения ориентирования между департаментами. Зная четкую структуру смежников, вы быстро поймете, куда и к кому можете обратиться в данный момент по возникшему вопросу или проблеме.
Посмотрев примеры разбивки компании на отделы и департаменты, напрашивается вопрос: зачем нужны смежники, почему в организации работает так много людей и почему без них нельзя? Они нужны, чтобы продакт-менеджер не выполнял чужие обязанности.
Работа продакта, как вы знаете, связана с подписанием договоров, актов и прочей документации. В компаниях, где организация отделов нарушена, менеджеры продукта часто говорят о попутном получении высшего образования по юриспруденции, так как им приходится разбираться в законах, нормативных актах и т.д.
Здорово, когда продакт берет на себя ответственность и выполняет большие объемы работы, связанные с продуктом. Но когда он начинает выполнять обязанности других специалистов — это плохо.
Во-первых, нет гарантии, что он эти обязанности выполнит верно ввиду низкой квалификации в той или иной сфере. Во-вторых, продакт начнет жертвовать основными задачами, в результате чего целостность рабочего процесса разрушится.
Наглядно нарушение стабильной работы иллюстрирует игра «дженга». На левом рисунке (1) продемонстрирована ситуация, когда продакт выполняет свои прямые обязанности, а другие задачи передает смежникам из разных отделов в соответствии с квалификацией. Правый рисунок (2) демонстрирует отсутствие разбивки на отделы и департаменты, когда менеджеру продукта приходится выполнять задачи, не связанные с его квалификацией.
Таким образом, смежники в компании нужны для грамотного распределения рабочих процессов в соответствии с квалификациями. Количество отделов может быть любым, главное — чтобы конструкция была устойчивой.
Правильное построение структуры компании и разбивка департаменты — лишь половина успеха. Не менее важно понимать, как правильно работать с другими отделами, особенно если у них другие KPI. Неумение взаимодействовать со смежниками приведет к низкой эффективности.
Начните с построения схемы. В центральную часть поставьте «себя», а вокруг — разные департаменты и отделы с описанием, по каким вопросам к ним можно обращаться.
Обратите внимание: под каждым отделом прикреплен стикер с описанием KPI — показателем, которым специалисты определяют результативность работы.
С такой картой работать удобно, так как в любой момент можно убрать или добавить новый отдел/департамент.
Рассмотрим небольшой пример на основе нашей карты. Допустим, компания решила запустить интернет-магазин. Сначала выясняем, в какой департамент его отнести, затем определяем KPI и описываем вопросы (обязанности) нового отдела. Делается это за несколько минут, для удобного построения mind map используйте специальные сервисы (например, Miro).
Золотое правило взаимодействия со смежниками — одновременный учет ключевых метрик каждого. Ставьте цели с учетом интересов всех коллег, тогда в организации будет царить мир и идиллия, а эффективность работы зашкаливать.
Кстати, для этого допускается деление специалистов не по роду деятельности, а по метрикам, на которые они ориентируются в своей работе.
Рассмотрим конкретный пример, чтобы процесс правильного взаимодействия со смежниками стал понятнее. Представим, что вы отвечаете за карточку товара в интернет-магазине.
Она включает в себя описание товара, технических характеристик, фотографии и блок с кнопкой «Купить». Вы знаете, что за счет кнопки ежемесячно получаете 1 миллион рублей. Соответственно, следите за всеми смежными метриками, которые влияют на итоговую прибыль. Ближайшая важная метрика в рассматриваемом примере — количество переходов из каталога товаров на карточку (в нашем случае — 10% от общего числа посетителей интернет-магазина).
Появляется отдел продаж и предлагает внести изменения: добавить в каталог всплывающий баннер, ведущий на страницу с информацией о сотрудничестве с юридическими лицами.
Продажники дают прогноз: добавление попапа (всплывающего окна) увеличит количество лидов с 50 до 100 (в 2 раза). Изначально покажется, что двукратный рост — отличная точка развития интернет-магазина. Но для начала подумайте о последствиях: что может произойти с метриками, которые важны для других отделов? В нашем случае — количество переходов из каталога на карточки конкретных товаров.
Вполне ожидаемо, что добавление всплывающего окна снизит количество переходов из каталога к карточкам (в этом примере в 2 раза — до 5%). Соответственно, с кнопки «Купить» вы будете ежемесячно получать уже не 1 миллион рублей, а всего лишь 500 тысяч рублей.
И что же тогда делать? Добавлять попап или оставить все как есть? Принимайте решение после проведения небольшого анализа, конкретные цифры помогут с правильным выбором. В нашем случае есть потеря в 500 тысяч рублей, поэтому надо оценить прибыль от нововведений и сравнить с текущими показателями.
Увеличение лидов до 100 штук в месяц даст дополнительные 300 000 рублей в месяц. Таким образом, ежемесячно вы будете получать по 800 000 рублей. Это меньше текущей прибыли, следовательно, от нововведения стоит отказаться. Остается корректно донести решение до продажников, аргументировав его проведенными расчетами. Тогда никто не останется в обиде, сохранится хорошая атмосфера в коллективе и продолжится продуктивная работа.
Формирование негатива — одна из главных проблем многих организаций. Он накапливается в процессе работы, когда задачи разных отделов не стыкуются друг с другом из-за разных метрик. В результате этого начинаются разлады в работе, появляется мнение о некомпетентности тех или иных сотрудников, что никто ничего не понимает и т.п. Все это — формирование негативного опыта, который снижает продуктивность работы отделов в целом и каждого специалиста по отдельности.
Самый частый пример связан с маркетингом. У ребят из рекламного отдела возникает крутая идея по увеличению прибыли в несколько раз. Они презентуют ее руководству и получают одобрение с поддержкой.
Идея «спускается» к разработчикам от руководителей с высоким приоритетом и сжатыми сроками. Им приходится заниматься технической реализацией в условиях аврала и с минимальным планированием, к тому же двигаются все остальные повседневные задачи, которые из плана никто не убирал.
В большинстве случаев наспех реализованные идеи «не стреляют», то есть компания не получает обещанного увеличения прибыли в несколько раз. В результате у разработчиков формируется негативный опыт по отношению к маркетологам, который разрушает коммуникации между ними.
Проработка новых идей не должна быть быстрой и спонтанной. Ранее в статьях не раз говорили: то, что кажется вам очень крутым, не всегда «заходит» пользователю. Поэтому работу проводите в 4 этапа:
Соответственно, если идея не прошла второй или третий этап — откажитесь от нее и не занимайте время разработчиков. Кстати, второй и третий этап лучше проводить по несколько раз, чтобы получить наиболее «гладкий» концепт, который впоследствии пойдет в полноценную работу.
Осуществляя работу по такой схеме, получится избежать формирования негативного опыта. Не будет разногласий и плохой атмосферы, все члены команды будут относиться друг к другу с уважением и понимаем, а это — залог продуктивной работы.
В прошлом блоке обсудили негативный опыт, который часто возникает при взаимодействии со смежниками. Работать по оптимальной схеме, которая завязана на интервью с пользователями и создании прототипа, не всегда получается из-за непрозрачности процесса.
Например, маркетологи не поймут необходимости в этом, у них «горят» сроки, им надо быстрее реализовать новый функционал. В результате возникают очередные разногласия. Чтобы избежать этого, идеи должны быть прозрачны для всех специалистов компании и в этом поможет визуализация процесса взаимодействия.
Попробуем вместе с вами визуализировать рабочий процесс внутри компании или, как сейчас модно говорить, построить framework взаимодействий. Начнем с создания «канбан-доски». Можете сформировать ее любым удобным способом, но мы советуем использовать Miro — в этом сервисе уже есть готовые шаблоны, которые упрощают и ускоряют визуализацию.
Канбан-доска поможет зафиксировать всю поступающую информацию в одном месте: идеи, сообщения с электронной почты, мессенджеров и других каналов связи от смежников, текущие задачи и т.п. Возможности инструмента в этом плане безграничны, крутите его, как хотите.
Фиксирование информации в одном месте поможет лучше концентрироваться и не держать в голове десятки мыслей по типу «так, Гоша из маркетинга сказал проверить то и то, надо это где-нибудь записать». Кстати, часто разные отделы думают об одном и том же, предлагая одинаковые идеи. Просматривая все в одном месте, вы сможете без труда объединить их в одно целое и оптимизировать рабочий процесс.
Желательно, чтобы к доске был доступ у всех смежников. Это избавит от вечных звонков с вопросами «как там дела с нашей идеей?». Достаточно перейти к доске и посмотреть статус задачи. В Miro, например, есть возможность оставлять комментарии, что упрощает коммуникации и избавляет от коротких звонков, занимающих рабочее время.
Любую задачу закрепляйте за определенным сотрудником: разработчиком, маркетологом, продажником и т.п. Это также упрощает коммуникации, ведь остальные коллеги будут знать, к кому обратиться в случае возникновения вопросов. Все это просто и быстро реализуется в Miro.
Это один из вариантов визуализации рабочего процесса. За много лет он уже не раз доказал свою состоятельность, повысив продуктивность сотен команд. Но единственный ли это вариант? А если нужно еще детальнее описать задачу? Давайте рассмотрим альтернативный вариант — Project Canvas.
Ранее уже говорили про модели Канвас — это блочные таблицы, помогающие в детальном описании бизнес-моделей. И если с помощью инструмента удается разложить на составляющие организацию, то почему бы не попробовать сделать то же самое с идеей или задачей?
Посмотрите образец таблицы, составленный в реальных условиях. В каждом блоке по несколько стикеров с основной информацией, которая помогает в реализации идеи. Опять же, все собрано в одном месте как на ладони и очень удобно для восприятия.
Также обратите внимание, что некоторые стикеры в одном блоке разные по цвету. Это не случайность, а специальная градация: за каждым отделом компании был закреплен определенный цвет для упрощения ориентирования продакту и разработчикам. То есть, таблица расшаривается на все отделы (участников проекта) и соответствующие специалисты вносят в блоки нужные данные.
Это еще один пример успешной визуализации взаимодействия. Ранее говорили о том, что основная идея изменений должна быть прозрачна всем отделам для продуктивной работы. Project Canvas — отличный инструмент для формирования общей цели, которая будет понятна специалистам всех квалификаций.
Отказ от визуализации, которая помогает определить общую цель для всех смежников, приведет к плохой атмосфере внутри коллектива и формированию негативного опыта. Достигать поставленных целей и выполнять задачи в такой обстановке невозможно. Поэтому визуализируйте процессы, делайте их «прозрачными» для команды.
Хороший пример накопления негативного опыта и бездействия — стартап «бесконечная флешка». Его запустили в 2014 году, продукт представлял собой простую флешку, открывающую доступ к облачному хранилищу данных в интернете.
Поначалу компания развивалась успешно, полным ходом шла техническая реализация и даже были слухи об интересе со стороны Microsoft. Спустя время проект свернули, а одной из причин закрытия называли постоянные конфликты в команде. Как видите, даже, казалось бы, супер крутая идея может быть обречена из-за разногласий и отсутствия визуализации рабочих процессов.
Статья подходит к концу, поэтому самое время подвести краткие итоги по всему сказанному. Во-первых, смежники — коллеги, работающие в других департаментах и отделах компании. Во-вторых, продакт-менеджер регулярно взаимодействует с ними для решения разнообразных задач. В-третьих, важно уметь доносить цели до подразделений с разными KPI, определять общую метрику для достижения высокой продуктивности работы.
В последнем хорошо помогает визуализация взаимодействий или framework рабочих процессов. В статье описаны два метода — канбан-доски и project canvas, которые на практике доказали свою состоятельность. И каждый раз, когда вы подумаете о бесполезности визуализации, вспомните историю стартапа «бесконечная флешка».