Кто такой визионер в бизнесе
Кто такой визионер. Объясняем простыми словами
Проще говоря, это лидеры, которые ориентируются на рынке, могут чувствовать и предвидеть тренды, вдохновлять и мотивировать команду на развитие, объединять вокруг общей цели, чётко представляют себе будущее не только компании, но и рынка. Они уверены в себе и своих решениях и готовы идти на риск, даже когда есть понимание, что в большинстве случаев может не получиться.
Например, визионером можно назвать Стива Джобса. Сооснователь Apple с точностью мог предсказать будущие запросы рынка, многие его высказывания 30-летней давности сбылись и продолжают сбываться до сих пор. Например, за 20 лет до появления айфона Джобс заговорил о некоем «посреднике», который живёт в «коробочке», и человек может носить его с собой. Выступая на Международной конференции дизайна, Стив Джобс упомянул «очень умный компьютер внутри книги, который можно носить с собой и овладеть им за пять минут». Это был прототип первого в мире айпада, который Джобс презентовал спустя целых 27 лет.
Другим известным визионером считают японского гейм-дизайнера и руководителя студии Kojima Productions Хидео Кодзиму. Актёр Норман Ридус, который участвовал в проекте Кодзимы Death Stranding, как-то сказал «Хидео Кодзима — гений. Мы сидели на «Комик-коне», и у него был материал на iPad, который он хотел мне показать. Я просто не верил в то, что видел. И я сказал ему: «Что бы ты ни придумал, я готов в этом участвовать. Я даже не понимаю, о чём ты говоришь». Люди готовы делать всё, что он ни скажет, потому что он визионер».
На российском рынке яркий пример визионера — Герман Греф. Он смог предсказать тренд на новый формат и подход к финансовым сервисам и продуктам, создание экосистем вокруг финансовых институтов. В итоге трансформация одной компании привела к изменению на всём рынке.
Пример употребления на «Секрете»
(Основатель «Тинькофф банка» Олег Тиньков — о том, почему Илон Маск и Стив Джобс — «говнюки».)
Слово «визионер» — это русское произношение французского visionnaire (от лат. visio, «видение»), которое переводится как «провидец». Термин появился на рубеже XIX и XX веков, когда на пике популярности были мистика, спиритизм и оккультизм. В те времена так называли людей, которые страдали галлюцинациями, и им приписывали способность видеть будущее.
Критика
Исследователи из Международного института управленческого развития в Швейцарии (International Institute for Management Development, IMD) отмечают, что руководители-визионеры могут ставить слишком нереалистичные цели и не объяснять, как эти цели достичь команде. В этом кроется главный недостаток визионерского подхода к управлению.
Эксперты считают, что эффективный руководитель должен балансировать между традиционными способами управления и новыми. Нужно одновременно быть экспертом в своей области и продолжать учиться новому, самостоятельно принимать решения, но всегда вовлекать в процесс команду.
Статья 1. Бизнес визионерство, что это?
Информационно-аналитический портал GR NEWS совместно с экспертами начинает серию статей на тему Визионерства. Статьи будут выходить с периодичностью 1 раз в неделю.
Бизнес визионерство, что это?
Современный мир может похвастаться беспрецедентными за всю историю человечества скоростями. Речь идет не только и не столько о перемещении в пространстве, тем более что в этой области особого прогресса за последние 15-20 лет почти не наблюдается, сколько о развитии технологий. Скорость и частота появления нового в этой сфере нарастает с каждым годом и чуть ли не удваивается – по аналогии с законом Мура – каждые 5 лет[1].
Что все это означает? Безусловно, количественный и качественный рост информации приведет к еще большей специализации в любой профессиональной сфере и одновременной утрате феномена энциклопедических знаний. Даже не обращаясь к вопросу о положительном или отрицательном характере таких изменений, очевидно, что такая ситуация напрямую влияет на характер работы любого связанного с технологиями бизнеса.
Компании, с одной стороны, по мере возникновения новых специализаций должны будут нанимать все большее количество профессионалов-аналитиков, чтобы оставаться «в тренде». Однако с увеличением числа аналитиков связи между ними будет поддерживать все сложнее, все сложнее будет создавать интегральное заключение на основании их отчетов. С другой стороны, такая ситуация требует наличия профессионала обладающего широчайшим кругозором и глубоким знанием каждого из бизнес направлений, которыми занимается компания, а также обладающего четким видением того, как и куда компания должна двигаться в будущем. Этот профессионал должен обладать базовыми компетенциями каждого из ключевых менеджеров компании (Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO), Chief Information Officer (CIO), Chief Technology Officer (CTO)) и одновременно обладать ясным видением путей развития бизнеса. Именно он обладает ключевыми навыками для определения стратегии и плана развития корпорации.
Для Западных корпораций наличие такого рода специалиста сегодня уже не считается чем-то принципиально новым. Например, в известнейшей IT-компания Cisco Systems работает Дейв Эванс (Dave Evans), который еще в 2011 году выделил 10 наиболее перспективных трендов развития IT[2]. В больших корпорациях появляются новые менеджерские должности: Chief Visionary Officer (CVO). Их история начинается еще в 1990-х годах и связана с именами Эйнара Стефферуда (разработчик почтового протокола MIME, стандартов безопасности онлайновых платежных систем) и Тима Робертса (Tim Roberts), создателя компании Broadband Investment Group. В Российских компаниях таких должностей, да и просто упоминаний о таких профессионалах пока нет или ничтожно мало.
Одно из затруднений – это название: таких людей называют визионерами или футурологами. Обе термина для русского языка имеют устоявшиеся и закрепленные значения, причем оба навскидку никак не связаны с бизнесом и оба же имеют скорее негативные коннотации.
Тем не менее, очевидно, что глобальные тенденции глобального IT бизнеса необходимо учитывать и в России, и начать нужно хотя бы с термина, чтобы подобные профессионалы у нас в стране не воспринимались как шарлатаны или впадающие в транс не стабильные личности[3]. Примечательно, что в современном русском языке уже появилось, но еще не закрепилось еще одно значение понятию «визионер»: «Аналитик и стратег, способный предвидеть будущее развитие рынка или повлиять на него»[4]. В связи с чем предлагается использовать термин «бизнес визионерство» как одновременно указывающий на связь с бизнесом и указывающий на особое, внутренне, сущностное понимание его механизмов.
Реальность визионерства или Особенности российских реалий.
Стремительно меняющийся мир требует от всех сфер жизни меняться вслед за ним или исчезнуть. От этого почти закона современной жизни не может скрыться ни одна сфера деятельности, ни один общественный институт. Бизнес в данном случае совсем не исключение, однако в разговор об этой сфере неизбежно вольется дополнительная тема: неравномерность запросов и ожиданий в разных странах.
Примером такой неравномерности может служить недавно вышедший материал «Бизнес визионерство, что это?». Сам по себе материал, как это очевидно из названия, затрагивает достаточно распространенную на Западе концепцию. Распространенную настолько, что в её исполнение большие транснациональные компании открывают новые рабочие места для бизнес-«мыслителей».
Тем не менее, с существованием подобной должности в российской контексте могут возникнуть немалые сложности. К сожалению, масштабный российский бизнес не очень обращает внимание на такие инициативы. Более того, для нашей страны вполне возможна ситуация, когда рабочее место будет создано, но никто не будет и обращаться, ни слушать такого специалиста как раз по причине того, что он «мечтатель». По большому счету, можно с достаточно большой долей уверенности говорить, что наёмные специалисты такого типа в современной российской модели ведения бизнеса вряд ли приживутся.
Основных причин здесь две. Во-первых, такой человек должен обладать огромным числом профессиональных навыков, которых должно хватать на целую группу топ-менеджеров. Здесь и аналитическое мышление, и владение математическим анализом, и навыки по выработке стратегии, и креативность… мало кто согласится нанять на работу такого специалиста, хотя бы исходя из вопросов стоимости. С другой стороны, именно по этой причине описанный профессионал вполне вероятно не согласится быть наёмным рабочим, поскольку он должен будет играть в компании ключевую (подчеркиваю, не одну из, а именно ключевую роль).
В наших условиях такому профессионалу по большому счету только одна дорога – это иметь свой собственный бизнес и заниматься инвестиционными проектами. Именно в инвестиционном бизнесе все перечисленные качества оказываются задействованными, хотя и их будет не совсем достаточно.
Бизнес-визионеру в инвестициях понадобится еще два редких, но абсолютно необходимых качества: интуиция и четкое видение будущего. Здесь, конечно, не имеется ввиду мистическое или религиозное «видение». Речь идет строго о бизнесе, в котором есть внутренние закономерности, и визионер просто обязан безошибочно их идентифицировать. Каким еще образом можно браться за проект с отдачей в 20-25 лет, если четко не представлять, что через четверть века он все еще будет актуален, и в чем конкретно он будет актуален?
Парадокс в том, что на первый взгляд описанный идеальный специалист поход на сказочного героя в том смысле, что таковых в природе не бывает. Тем не менее, история бизнеса время от времени выводит на первый план таких специалистов, однако – это уже совсем другая история.
[3] Понятие «футуролог» в современном русском языке имеет прямое негативное значение: человек, занимающийся беспочвенными предсказаниями будущего. Что касается термина «визионер», то словарь Даля дает следующее определение: «Человек, страдающий галлюцинациями, которые при мистической настроенности нередко истолковываются, как способность видеть сверхъестественные явления».
Визионер, медиатор, администратор, менеджер: какой тип лидера продуктивнее для бизнеса
Ключевые идеи книги «Правила команды»
Команд без лидеров не бывает. Любой команде необходим тот, кто берёт на себя ответственность, принимает решения, разрешает конфликтные ситуации. Личность лидера накладывает свой отпечаток и на командную культуру, и на методы её работы с момента создания команды и до окончания её жизни.
У лидера команды есть три основные сферы внимания:
Это означает, что лидер обязан быть ориентирован на достижение целей и вести к ним команду (задача), выстраивать внутрикомандное взаимодействие (команда), уделять внимание каждому члену команды, помогать ему развиваться, разрешать межличностные конфликты (индивидуум).
Из этого следуют три основных стиля лидерства:
Мы выделим четыре типа лидеров.
Обычно за плечами у визионера есть серьёзные достижения. Его прогнозы не раз оправдывались, его идеи были успешно реализованы. Именно поэтому ему верят и готовы идти за ним.
Для визионеров очень важно, чтобы в задачах, которые решает команда, был глубокий смысл. Если они этого смысла не видят, они теряют интерес и мотивацию.
Однако визионеру не всегда бывает интересно заниматься командообразованием. В этом случае ему необходим помощник, который возьмёт на себя подбор исполнителей, отладку процессов взаимодействия, контроль и разрешение конфликтов. Команда обычно это легко принимает, понимая, что идеи лидера слишком ценны, чтобы отвлекать его рутинными вопросами.
Про людей, с которыми медиатор имеет дело, он знает всё – что они умеют, чем интересуются, с кем дружат и с кем конфликтуют, причём он отслеживает не только их профессиональную деятельность, но и личную жизнь. Он готов помочь каждому и советом, и делом. И он действительно умеет помогать за счёт своего немалого жизненного опыта и широчайших социальных связей.
Медиатор способен смотреть на любую ситуацию глазами разных людей. Это помогает находить компромиссные решения, устраивающие всех. Он стремится к гармонии отношений и уверен, что команде, достигшей этой гармонии, по плечу любые задачи. И действительно, под руководством медиатора люди проявляют свои лучшие качества, не боятся допустить незначительную ошибку, хорошо понимают друг друга.
Недостатки медиатора также проявляются в том, что он стремится удовлетворить всех, поэтому часто испытывает трудности в ситуациях, когда нужно принимать жёсткие, ответственные решения.
Явным медиатором был дон Вито Корлеоне, стремившийся управлять мафиозной семьёй через выстраивание личных отношений с каждым. Про него говорили, что он «правил железной рукой в мягкой перчатке». Готовность помочь каждому, кто обратился за помощью, не мешала ему жестоко наказывать любого, кто покушался на интересы его семьи.
Администратор не только требует точности и правильности от других, но и сам стремится сделать всё правильно. Он постоянно оценивает и себя, и других, критическим взглядом высматривая ошибки и неточности, которые необходимо исправить. Он ответственно относится к своим обязанностям лидера, не боится принимать решения и давать указания.
В людях администратор ценит в первую очередь надёжность, порядочность и ответственность. Но при этом никогда никем не бывает полностью доволен. Администратор хорошо контролирует свои эмоции, поэтому далеко не всегда высказывает своё недовольство, но запоминает все недочёты.
Администратор обычно хорошо разбирается в проблематике, которой занимается команда, но ему не хватает стратегического видения. Он способен вникнуть в детали, внимательно выслушать каждого, сделать логичные выводы и принять обоснованное решение, но ему бывает сложно увидеть целостную картину и объединить разнородные концепции. Для этого ему необходима помощь стратега и синтезатора.
Для администратора крайне важен его статус в команде. Он требует к себе уважения, жёстко пресекает любые попытки подвергнуть сомнению его решения и авторитет. Спорить с администратором не рекомендуется, но им достаточно легко манипулировать, аккуратно подталкивая его к тем или иным решениям.
Его стиль разрешения конфликтов формальный, но достаточно эффективный. Администратор справедлив и беспристрастен, поэтому его решения обычно принимаются без серьёзных возражений. В команде, которой он руководит, обычно всем удобно, поскольку роли чётко распределены, функционал расписан, каждый знает свой маневр и свои ограничения. Однако такая команда редко способна на творческий прорыв. Она хорошо решает задачи, требующие методичных, системных усилий. Она способна перебрать огромное количество вариантов в поисках оптимального. Но выйти за рамки готовых решений, придумать что-то принципиально новое ей сложно.
Менеджер всегда идёт от задачи. Людей он рассматривает как инструменты, необходимые для её решения. Он стремится разобраться в каждом имеющемся в его распоряжении «инструменте» и найти ему самое эффективное применение, а также умеет сочетать эти инструменты оптимальным образом.
Менеджер стремится быть эффективным и продуктивным. Ему важно, чтобы его считали успешным, однако обычно для него важны не внешние атрибуты успеха, а реальные результаты, достигнутые командой под его руководством. У менеджера всегда есть чёткие цели и ясное понимание способов их достижения. Он много внимания уделяет планированию действий и контролю их исполнения.
Менеджер, как и администратор, внимательно следит за всем, что происходит в команде, замечает любые ошибки и стремится тут же их исправить. Обычно он это делает доброжелательно, но повторяющихся ошибок не прощает и легко избавляется от тех, кто не соответствует его требованиям.
Обычно менеджер убеждён, что разбирается в проблематике лучше остальных членов команды, поэтому довольно болезненно относится к возражениям. При этом он осознаёт, что ему не хватает творческих способностей, поэтому очень ценит и бережёт тех, кто ими наделён. В случае конфликта он обычно становится на сторону того, кого считает более ценным для команды.
Темная сторона визионерства
Визионерский стиль управления считается необходимым условием стратегических изменений. Это связано с тем, что руководитель-визионер не просто задает стратегическое направление, а рассказывает, почему изменения необходимы, и вдохновляет людей принять их. Не удивительно, что и в теории, и на практике визионерство расценивают как необходимую лидерскую компетенцию.
Но наше исследование показывает, что визионерский подход к управлению терпит неудачу, когда менеджеры среднего звена не разделяют стратегического видения топ-менеджмента. В результате усилия по внедрению стратегических изменений замедляются или даже оканчиваются неудачей.
Когда мы думаем о лидерах-визионерах, первыми на ум приходят известные CEO. Мы вспоминаем о таких руководителях, как Стив Джобс, Уолт Дисней или Опра Уинфри. Но визионерство важно не только для высшего руководства, но и для менеджеров среднего и низшего звена, которые играют ключевую роль в реализации стратегических изменений. Их способность вдохновлять подчиненных и обеспечивать согласованную работу команды (то есть общее понимание и стремление реализовать стратегию компании) — ключевая составляющая успешного осуществления стратегических планов.
Вот почему компании обычно включают визионерство в список главных лидерских компетенций для менеджеров. Например, исследовательский проект компании Google «Project Oxygen» назвал визионерский подход к руководству одним из восьми качеств лучших менеджеров среднего звена.
Однако акцент на визионерском лидерстве связан с необоснованным предположением, что менеджеры, не входящие в высшее руководство, всегда согласны со стратегией компании. А что, если нет?
Мы изучили визионерское лидерство и стратегическую согласованность в двух сервисных организациях из Западной Европы (одна работает в сфере энергетики, другая — транспорта). Обе компании были в процессе стратегического преобразования, поэтому согласованность в вопросах стратегии имела для них высокий приоритет. Мы опросили 136 менеджеров и их подчиненных, чтобы оценить уровень визионерства в компании (опираясь на мнение сотрудников) и стратегическую согласованность в командах (опираясь на то, насколько согласованно члены команд оценивали приоритетность разных стратегических задач) и между менеджерами среднего и высшего звена (опираясь на то, насколько согласованно менеджеры и CEO оценивали приоритетность разных стратегических задач). Мы также побеседовали с несколькими менеджерами и их сотрудниками, чтобы лучше понять их отношения.
Результаты исследования однозначно подтвердили наше предположение, что визионерский подход — палка о двух концах. Когда менеджеры среднего звена разделяли стратегическое видение высшего руководства, ситуация разворачивалась в соответствии с принятыми представлениями о визионерском лидерстве: чем больше эти менеджеры проявляли себя как руководители-визионеры (излагали свое видение будущего и объясняли, чего хотят добиться от своих команд в ближайшие пять лет), тем более согласованным в командах было понимание стратегии компании и тем больше сотрудники были заинтересованы в ее реализации.
Однако когда менеджеры не разделяли взгляды руководства на стратегию, становилась очевидной темная сторона визионерства. Чем больше эти менеджеры использовали визионерский стиль управления, тем меньше согласованности и заинтересованности было в их командах.
Зачем нужны визионеры
В Москве прошла ежегодная российская премия «Управление изменениями. Визионеры»
Фото: Дмитрий Гаврилов для +1
Ежегодная российская премия «Управление изменениями. Визионеры» состоялась в Москве 11 апреля. Мероприятие нацелено на отбор и поощрение лучших российских проектов по реализации концепции устойчивого развития. Организатором премии является коммуникационный проект +1, аналитическим партнером выступила консалтинговая компания EmСo.
Визионеры — это люди, способные предвидеть будущее. Такое качество считается в современном деловом мире необходимой лидерской компетенцией: визионер в бизнесе — это стратег, предчувствующий развитие рынка и сопровождающих его перемен. Победителей премии «Управление изменениями. Визионеры» 2019 года награждали руководители крупных компаний и успешных социальных предприятий. Выступая в качестве визионеров, они рассуждали о сложностях, с которыми приходится сталкиваться при проведении любых изменений. Говорили о многом — от создания комфортной городской среды и развития деревни до разработки современной удобной одежды для людей с инвалидностью и внедрения принципов циклической экономики в производство.
«Мне очень льстит, что меня сюда пригласили как визионера. Я-то себя позиционирую между бедным колхозником и Илоном Маском. Есть внутренние противоречия между визионерством и положением менеджеров компании, которые выполняют свои KPI. Видел недавно одно исследование с доказательствами, что визионеры очень дорого обходятся компаниям, так как они все время делают ошибки. А менеджеров нанимают для того, чтобы они меньше рисковали и допускали меньше ошибок», — заметил директор по корпоративным вопросам, член правления ООО «Нестле Россия» Андрей Бадер, назвав себя условным визионером.
Рассказывая о том, как управляют изменениями в компании-производителе продуктов питания Nestlé, эксперт признал, что крупному предприятию меняться очень трудно. В России компания работает с 1995 года. Андрей Бадер считает, что для успешного существования в современном мире важна открытость изменениям и скорость реакции; большие корпорации, которые не могут перестроиться и перейти на новые способы работы, — разоряются. С другой стороны, любая трансформация — это риски, которыми недовольны акционеры компаний, поэтому меняться нужно уметь.
«Я верю в то, что мой работодатель продолжит свое существование, что мы сможем перестраиваться и дальше. У нас уже есть история успешной адаптации: мы умеем изобретать новые продукты, которые становятся прибыльными. Но важно еще уметь слушать потребителей. Это страшно банально, но это правда. Причем слушать не при помощи дорогостоящих агентств, которые проводят фокус-группы. Мы все больше «слушаем» социальные сети — так напрямую можно оценить потребителей, их желания и опыт», — объяснил Андрей Бадер и призвал гостей премии не бояться перемен, в том числе и в профессиональной жизни.
Генеральный директор ИКЕА в России Понтус Эрнтелл отметил, что у российских покупателей товаров ИКЕА в последние несколько лет резко возрос интерес к теме ответственного потребления
Премия «Управление изменениями. Визионеры» была учреждена в 2018 году, и проходила во второй раз. Номинанты оцениваются за деятельность в области корпоративной социальной ответственности на основании нефинансовой отчетности с учетом международного стандарта Global Reporting Initiative (GRI), также награды присуждаются проектам, развивающим и внедряющим практики в области устойчивого развития. В 2019 году на оценку независимых экспертов из отраслевого сообщества было представлено 36 нефинансовых отчетов и 60 проектов.
Победителями в блоке нефинансовой отчетности стали 8 компаний: ПАО «НОВАТЭК», АФК «Система», ПАО «Северсталь», ПАО «ГМК «Норильский никель»», ПАО «Ростелеком», «Сахалин Энерджи Инвестмент Компани Лтд.», ПАО «ЛУКОЙЛ» и Heineken Россия.
«Компании в России подходят к европейскому и американскому уровню отчетности. Они внедряют цели устойчивого развития и отчитываются по ним в зависимости от этапов реализации, рассказывают о результатах минимизации рисков влияния на экологию, о соблюдении прав человека. Я связываю это с тем, что без таких отчетов все сложнее существовать на рынке. Частные компании, чьи акции торгуются на бирже, получают много запросов от инвесторов и рейтинговых агентств, интересующихся нефинансовой отчетностью. Ушли в прошлое времена, когда роль играли только финансовые показатели. Сегодня важно, насколько устойчива компания, насколько она хорошо управляется и насколько сбалансирован ее вклад в охрану окружающей среды и во взаимодействие с сообществами», — рассказала +1 член жюри, руководитель проектов консалтинговой компании EmCo Екатерина Девяткина.
Во втором блоке были награждены благотворительный фонд «Волонтеры в помощь детям-сиротам» за проект «Добрые крышечки», ассоциация «Некоммерческое партнерство развития донорства «Донор-Сёрч»» за создание интернет-сообщества доноров крови DonorSearch.org. Награды получили и благотворительный фонд помощи тяжелобольным детям, сиротам и инвалидам «Русфонд» за программу рекрутинга потенциальных доноров костного мозга в Национальный регистр доноров костного мозга имени Васи Перевощикова, ПАО «Росбанк» и Impact Hub Moscow за Всероссийскую программу развития для социальных предпринимателей и НКО «Начни иначе». За повышение устойчивости предприятий лесной отрасли за счет внедрения технологий биоэнергетики получило премию ООО «Сегежа Групп», а за открытие игровых зон в детских больницах и социальных учреждениях — проект «Операция «Игрушки»» — ПАО «Детский мир».
Гузель Санжапова, создатель Cocco Bello, готова делиться своим предпринимательским опытом с теми, кто хочет развивать проекты, возрождающие деревню
У двух компаний наградами были отмечены два проекта. ООО «ИКЕА ДОМ» получило премию за кейсы по замкнутому циклу производства коробок и картонных уголков, а также за программу «Круговорот белья в природе». А первый интернет-магазин товаров от социальных предпринимателей BuySocial был награжден за идею благотворительного интернет-магазина и открытие «экспортной витрины» совместно с торговой онлайн-площадкой eBay.
О построении бизнеса, который приносит пользу обществу, рассказала приглашенная на церемонию награждения в качестве визионера социальный предприниматель Гузель Санжапова. Она является создателем успешного проекта по производству крем-меда с ягодами Cocco Bello. Производство организовано на собственной пасеке в селе Малый Турыш Свердловской области, в котором, по данным Всероссийской переписи населения 2010 года, проживало 69 человек. Работают на производстве местные жители, большинство из которых женщины пенсионного возраста. Визионер рассказала, как общалась с людьми, которые также хотят развивать деревню и заботиться о людях или уже что-то делают в этом направлении.
«Моя самая главная задача сейчас — создать прецедент, дать пример людям, которые занимаются или хотят заняться чем-то похожим. Дать им инструмент и показать, как не ошибиться там, где ошиблась я. Когда накопится критическая масса, когда таких людей, которые хотят развивать свой дом, свою страну, будет хотя бы 50, мы сможем разговаривать с государством, потому что государство сегодня развивает только очень большие проекты, а мы еще очень маленькие. Думаю, это произойдет через четыре года», — предположила Гузель Санжапова.