Кто такой владелец продукта в scrum

Product Owner vs Product Manager или Product Owner/Product Manager

Кто прав? Единого ответа нет. Сфера ИТ стремительно развивается, компании расширяются, создаются новые проекты, которые требуют новых подходов. Появляются “многостаночники”: девопсы, фулстек-разработчики, технические проджект-менеджеры. Все это зачастую приводит к путанице, когда HR-команда не может четко сформулировать, кто же им собственно нужен, и появляются вакансии, которые включают в себя набор обязанностей “от всех по чуть-чуть”.

Сделав сравнение Project Manager и Product Manager, я получила вопрос:

“А в чем тогда разница между Product Owner (владелец продукта) и Product Manager (менеджер продукта)?”

Давайте разбираться вместе!

Product Manager не привязан к какой-то определенной модели, методологии или фреймворку.

Менеджер продукта отвечает за общее видение продукта и его соответствие требованиям рынка; он контролирует процесс создания, общается с целевой аудиторией и разрабатывает маркетинговую стратегию для запуска, после которого постоянно оценивает актуальность продукта и, при необходимости, совершенствует его.

Владелец продукта отвечает за “достижение максимальной ценности продукта”. Он работает с командой, владеет минимальными техническими знаниями для лучшего понимания задач, решает, что и в какой последовательности будет реализовано из беклога, общается с пользователями на разных этапах для сбора обратной связи.

На этапе зарождения продакт-менеджмента скорость развития рынка и выпуска продуктов была совсем другой. Продакт-менеджер разрабатывал видение продукта и передавал его на реализацию проджект-менеджеру. В 1980-х, когда рынок стал меняться быстрее, продукты к моменту их выхода могли потерять свою актуальность. Появился Scrum со своей ролью владельца продукта, который чувствует, “куда ветер дует” относительно его бизнеса, и вносит необходимые изменения в беклог, постоянно держа руку на пульсе и корректируя приоритеты.

“визионера, который ведет идеи новых продуктов от первоначального концепта до запуска “созревшего” продукта”.

Примеры вакансий и более подробное их описание можно посмотреть FB Product Manager и Sr. Product Manager от Amazon. В Google помимо более 600+ запросов на эту должность, есть своя обучающая программа “Google Associate Product Manager Program”.

А что же с требованиями к этим должностям? Какими эти позиции видят рекрутеры?

Требования к Product Manager:

Умение анализировать рынок и продукцию конкурентов, выявлять болевые точки и проблемы потенциальных пользователей для понимания возможных зон развития.

Понимание, как превращать потребности клиента в готовый продукт.

Опыт в проведении тестов (к примеру, A/B, A/A) и навыки анализа больших объемов информации.

Знание принципов UX/UI дизайна и инструментов для прототипирования.

Опыт в создании плана развития продукта или отдельных функций и отслеживание его выполнения.

Умение работать в постоянно-меняющейся окружающей среде и сбор необходимых аналитических данных для “процветания” продукта в этих условиях.

Понимание процессов разработки продукта, зон ответственности команды и навыки общения с заказчиками и потенциальными пользователями.

Требования к Product Owner

Опыт работы в Scrum и понимание гибких методологий и фреймворков в целом.

Организационные, аналитические и коммуникационные навыки.

Умение находить ключевые проблемы и возможности разрабатываемого продукта.

Способность правильно приоритизировать деятельность (как свою, так и команды) для успешной работы над проектом.

Умение анализировать, КАК думают потенциальные пользователи, ЧЕГО они хотят, КАК себя ведут с целью дальнейшего “превращения” этой информации в функции и услуги.

Способность “предсказывать” тренды в будущем, основываясь на имеющихся данных.

Опыт в оптимизации продукта через А/В тестирование.

Умение разбивать весь объем работы на отдельные задачи для дальнейшей презентации их стейкхолдерам и членам команды.

Опыт написания технической документации.

И если требования более-менее отличаются, то обязанности очень подобны.

Обязанности Product Manager:

Находить и анализировать возможности рынка и потребности ЦА для создания концепта продукта и стратегии его разработки.

Общение с клиентами напрямую.

Создание плана разработки, контроль его выполнения и написание документации.

Сотрудничество со стейкхолдерами, проджект-менеджерами и командой для общего понимания, каким образом создаваемый вами продукт будет соответствовать требованиям клиентов.

Написание high-view требований и детализация их с командой.

Создание пути клиента “от А до Я”, чтобы впечатления пользователей были максимально положительными на всех этапах взаимодействия с продуктом.

Мониторинг метрик, создание и проверка гипотез.

Помощь при выведении продукта на рынок и дальнейшая его поддержка.

Обязанности Product Owner:

Анализировать рынок и потребности клиентов, понимать их ожидания и психологию.

Собирать обратную связь как от стейкхолдеров, так и от конечных пользователей.

Быть “клеем” для команд аналитиков, дизайнеров, разработчиков и поддержки, чтобы происходила эффективная коллаборация между ними.

Определять объем работ для разработчиков и формировать беклог.

Управлять релизами, ставить задачи команде.

Участвовать в демонстрациях и ретроспективах.

Создавать техническую документацию (пользовательские истории, видение, руководство для пользователей и т.д.) и четкие достижимые спецификации, чтобы команда выпускала ключевые функции вовремя и с максимальной ценностью для рынка.

Создавать рекомендации для маркетинговых стратегий с целью привлечения и удержания пользователей.

Формировать дорожную карту продукта.

Контролировать создание продукта от идеи до поставки заказчику.

Источник

Кто такой Product Owner, чем занимается и как отличается от project-менеджера

В scrum-команде есть несколько основных ролей. Одна из них — Product Owner. Рассказываем, кто это и чем занимается.

Product Owner, или «владелец продукта» знает всё о потребностях и болях пользователя, возможностях команды, видит их точки соприкосновения на благо всего проекта.

Как не путать с менеджером проекта

Менеджер проекта и Product Owner — это не одно и то же. Менеджер проекта — руководитель: он распределяет задачи и нагрузку, проверяет и снова руководит процессом.

А владелец продукта больше про сам продукт. Он видит, каким должен быть результат, и знает, как команда будет его добиваться. Контролируя каждый этап, он корректирует курс и говорит, что делать дальше. У них похожие функции, но есть и отличия.

Пишет про управление в Skillbox. Работала координатором проектов в Русском музее, писала для блога агентства CRM-маркетинга Out of Cloud.

Функции Product Owner ближе к работе, которую выполняет Product Manager. Чтобы научиться и стать профессионалом в этой области, обратите внимание на практический курс «Управление продуктом» от Skillbox.

Роли продуктового менеджера и владельца продукта часто объединяют в вакансиях.

Роль Product Owner
в scrum-команде

Напомним, что Scrum — методология гибкой разработки программного обеспечения. Она основана на Agile-манифесте.

Scrum-команда — это владелец продукта, scrum-мастер и разработчики. В заказной разработке — еще клиент, пользователи и стейкхолдеры.

Чем занимается
Product Owner

Product Owner выполняет часть функций руководителя проекта, менеджера продукта и маркетолога. Он не управляет, а направляет команду, чтобы вместе прийти к желанному результату. У него есть власть и ответственность.

Product Owner отвечает за продукт на всех этапах его создания:

По Scrum владелец продукта — это роль одного человека из команды. Но компании, которые используют фреймворк, адаптируют его под свои потребности. Поэтому бывает, что один человек выполняет сразу несколько ролей. Например, менеджер проекта в заказной разработке — это и scrum-мастер, и Product Owner. Это противоречит scrum-гиду, но вполне допустимо, если система работает и приносит нужный результат.

Кто будет выполнять роль владельца продукта, зависит от проекта. Это может быть человек из команды, сотрудник заказчика или он сам, если, например, проект — сайт для его компании. Владельцев продукта часто нанимают на проект со стороны и обучают внутри команды.

Что важно для владельца продукта

Обязанности владельца продукта зависят от типа проекта. Вот что для вас важно, если вы — Product Owner.

Вы всегда представляете, как будет выглядеть продукт в итоге, и способны объяснить это другим. Важно сделать так, чтобы все в команде поняли задачи одинаково.

Вы должны убедиться, что продукт будет ценен для пользователя. Не важно, какие методы вы будете применять для этого.

Вам придется слушать предложения команды, оценивать их и заносить в общий список задач и требований. Вы отвечаете за содержание бэклога и за изменения в нем.

Только вы выбираете порядок, в котором команда будет работать. Всегда точно знаете, какие функции появятся у продукта первыми, а что можно дорабатывать потом. Задачи на каждый спринт тоже планируете вы.

Вам важно, что получается после каждой итерации. Вы проверяете качество продукта в конце спринта, и, если что-то идет не так, знаете, как это изменить. Прогресс продукта — это ваш личный прогресс.

Именно вы следите, чтобы общение команды было продуктивным. Вам важно, чтобы все, кто создаёт продукт, могли обмениваться идеями и легко понимали друг друга. От этого зависит общий результат.

Заключение

Мы рассказали, кто такой Product Owner и чем он занимается. Если у вас остались вопросы или вы хотите подробнее разобраться в Scrum и Agile, советуем почитать и посмотреть:

Чтобы быть владельцем продукта, нужно уметь работать по Agile-методологиям. Разбираться в маркетинге, юзабилити, разработке и управлении, а главное — понимать жизненный цикл продукта.

Источник

Разница между Владельцем продукта и Scrum-мастером

Все больше и больше изучаю Scrum. Читаю книги, статьи, смотрю вебинары. До практики пока не дошло. Использую только некоторые элементы в своей работе.

Очень важная часть Scrum — его команда, которая состоит из владельца продукта (Product owner, PO), Scrum-мастера и команды разработчиков. Со Scrum-командой взаимодействуют Владелец бизнеса (Business owner, BO), Стейкхолдеры (заинтересованная сторона: заказчики, клиенты) и эксперты в предметных областях (Subject matter expert, SME).

Все роли крайне важны. На то он и Scrum. Но если мы понимаем, чем занимаются разработчики и чем руководствуются стейкхолдеры, то разница между scrum-мастером и владельцем продукта на первый взгляд неочевидна.

Мне было интересно разобраться в той теме поподробнее, после прочитанных мною книг. Я нашел статью практикующего владельца продукта, которую и перевел чуть ниже.

Scrum — это великая вещь. Он прост и понятен. Когда используешь его правильно он способен творить настоящие чудеса для команды. Однако, есть ключевая деталь — разница между владельцем продукта и scrum-мастером. Отсутствие понимания между этими двумя ролями означает, что члены команды плохо обучены или подобраны неправильно. Люди, которые выбраны на эти должности могут не справится, а от этого пострадает команда и продукт.

Владелец продукта управляет кораблем. Он знает конечный пункт назначения и прокладывает маршрут до него, понимает все риски, которые могут появится на этом пути.

Владелец продукта в полной мере обладает концептуальным видением продукта, понимает те требования, которые предъявляются к продукту. Владелец продукта принимает базовые решения на основе широких и постоянно изменяющихся знаний о специфике бизнеса и технологии продукта. Он получает и управляет полученными знаниями о всей организации и пользователях продукта, в целях создания и определения приоритетности работы для разработчиков. Он является стейкхолдером #1 и всегда должен быть доступен для команды на протяжении всего цикла разработки. Владелец продукта зачастую имеет последнее слово в вопросах принятия качества выполненной работы и функционала готового релиза.

Быть владельцем продукта достаточно сложно в техническом смысле, несмотря на то, что PO является представителем бизнеса для команды разработчиков.

Всего за день хороший РО скорее всего справится с большинством задач (или даже со всеми задачами):
— составит техническое описание беклога
— проконтролирует качество работы команды разработчиков (проведет тестирование, для того чтобы убедиться, что команда делает то, что было задумано)
— организует встречу со стейкхолдерами для получения от них запросов и очередной порции потребностей
— подготовит ответы на вопросы и решения для разработчиков, предоставит сведения о деталях спринта, в котором команда сейчас работает
— примет участие во встречах с разработчиками для формирования общего понимания причин отставания от намеченного плана и подстегнет команду на набор темпа в спринте
— примет участие во встречах с руководством для получения информации о процессах происходящих в бизнесе и будущих событиях, которые могут повлиять на продукт
— разработает концепцию продукта для определения того, что именно должен делать продукт и почему
— постоянно будет поддерживать дорожную карту разработки продукта, для планирования работы на следующие 3–6 месяцев
— проведет переговоры со стейкхолдерами, о включении конкурентных элементов в продукт и обоснованное высказывание своих «да» или «нет» на запросы от них
— расскажет стейкхолдерам и пользователям о новых возможностях продукта и его функциях
— примет участие в scrum-мероприятиях.

Основные характеристики владельца продукта:
— комфортный, при этом прозрачный и ответственный
— придерживается выбранного направления, для следования этому пути обеспечивает постоянное взаимодействие множества факторов: от анализа и исследования данных до правильной реакции на эмоции членов команды
— способен управлять большим набором сложных видов работ, сохраняя при этом четкое стратегическое видение и не принимая противоположных решений
— легко зарабатывает уважение разных людей и поощряет сотрудничество и открытое общение.

Scrum-мастер защищает корабль от физического износа, погодных условий и помогает отразить внешние атаки.

Scrum-мастер (также известный как «Защитник» и «Слуга-Лидер») отвечает за ежедневную жизнь и долгосрочный успех Scrum-команды. Это активная роль, которая постоянно адаптируется к потребностям команды и бизнеса и может меняться изо дня в день под воздействием различных задач, которые стоят перед ним.

Это партнер, который гарантирует, что каждый играет свою роль на благо всей команды. Scrum-мастер держит в курсе остальную часть бизнеса о том, что и как делает команда. Он сдерживает любой конфликт, который возникает в жизни и вокруг команды. Вот типичный пример конфликта внутри команды:

Владелец продукта определяет, что делать, почему делать и когда делать, но не диктует как надо делать, для обеспечения качественного пользовательского опыта. Владелец продукта, который слишком контролирует процесс и занимается микроменеджментом может легко нарушить границу и создать препятствия, которые помешают спринту. Для того, чтобы это не произошло нужен сильный scrum-мастер, который будет твердо стоять на между владельцем продукта и командой разработчиков, создавая пространство и настраивая ожидания.

Scrum-мастер ответственен за выявление всего того, что могло бы отвлечь команду от работы. Он отвечает за удаление этих препятствий и исключение возможности их повторений. Например, если ваш продукт имеет множество ошибок и недоработок Scrum-мастер будет работать совместно с РО, чтобы помочь приоритетность устранения этих недостатков и поможет стейкхолдерам справиться с последствиями проблем прежде, чем они могут быть решены.

Всего за один день хороший scrum-мастер способен с правится с большинством задач:
— сделает обзор беклога совместно с РО и разложить его на части и приоритизировать их
— проинформирует РО о любых препятствиях, с которыми сталкивается команда разработчиков (например, техническая проработка не позволяет реализовать функционал продукта или вышестоящее руководство, в обход РО, требует реализовать работу, отличную от запланированной в рамках текущего спринта) как можно скорее
— держит под контролем постоянные конфликты между командой разработчиков, которая стремится к качеству, и РО, который хочет внедрить больше возможностей и ценностей для клиента
— удалит любые препятствия на пути команды (например, команде нужна установка нового ПО для внедрения нового процесса, или кто-то выбыл и команде нужна замена, чтобы двигаться дальше. Препятствием может быть и низкий моральный дух команды)
— подбодрит команду, укрепляет её, создавая доверие и повышая моральный дух, любым способом, который наилучшим образом подходит для команды
— проведет встречи с руководством и РО, на которых получает обратную связь от них, удовлетворяет ли команда их требованиям
— ответит на вопросы от стейкхолдеров о потенциальных проблемах продукта и подключит команду разработчиков и РО, когда это необходимо (например, когда это происходит из-за ошибки ПО, а не из-за недостатков функционала)
— соберет информацию об успехах и неудачах команды на протяжении всего времени, отслеживая возможные проблемы и помогает каждому учиться на ошибках
— отчитается о прогрессе команды разработчиков перед руководство и стейкхолдерами, расскажет о том, как много работы они выполнили из той, что взяли в каждый их спринтов, какая у команды скорость
— расскажет стейкхолдерам о команде и о том почему она работает как работает
— будет держать контакт с командой разработчиков, связывая их в ежедневной работе
— поможет во всех scrum-мероприятиях.

Важные характеристики scrum-мастера:
— сглаживает конфликтные ситуации и является посредником в реальных действиях
— способен обучать и вдохновлять людей без авторитета и власти именно это и является определением «слуга-лидер»
— является любопытным, задает вопросы всегда обучается, особенно стремится получать новые знания о scrum и лидерском развитии
— легко зарабатывает доверие и уважение среди разных людей, поощряет сотрудничество и открытое взаимодействие (также важно, как и для РО)

Наверное, это краткий перечень обязанностей и характеристик scrum-мастера и владельца продукта. От задачи к задаче и от отрасли к отрасли они будут различаться. Но я уверен, что важнее практике в scrum нет ничего и все приходит с опытом.

Источник

«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. О чем она? В двух словах — о том, как организовать слаженную командную работу.
Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.

Революционный ли это метод, как указано в названии? Не знаем. Но, возможно, те, кто не читал книгу и не знаком с методикой, почерпнут для себя ряд полезных идей из нашего саммари (краткого изложения). Итак…

Что такое Scrum. Суть методики

«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.

Изображение с сайта www.quickiwiki.com

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».

Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами — спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.

Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости».

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

Суть командной работы в Scrum

Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования «и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».

«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.

«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Суть работы — поток

Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина.

«Не должно быть ни одного движения впустую».

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».

Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку «В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.

Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления».

Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».

Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.

«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

Требования — это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории — короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.

Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта».

«Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.

«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

Как правильно расставить приоритеты?

«Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

Владелец продукта

В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

Минимизация рисков в скраме

Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.

«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»

Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.

Как внедрить Scrum прямо сейчас

Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».

После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Источник