Кто такие наставники и в чем их роль
Хороший наставник: кто он и как им стать.
История происхождения наставничества.
Наставничество – модная нынче тема. Забытая несколько десятилетий назад и вспыхнувшая с новой силой в 21-м веке.
Понятие «Наставничество» («Mentoring» по-английски) уходит корнями в греческую мифологию. Ментором был друг Одиссея.
Одиссей, отправляясь в поход в Трою, поручил Ментору присматривать за своим юным сыном Телемахом, заботиться о нем, так как Ментор пользовался всеобщим доверием и был мудрым советником. Одиссей знал, на кого можно положиться в вопросе воспитания подрастающего поколения.
С тех пор имя Ментора служит нарицательным образом наставника и руководителя всех молодых. Считалось, что наставники приходят на смену родителям. Они помогают обществу формировать его новых членов. Сегодня в слово «наставник» вкладывают и другие смыслы.
В России система наставничества зародилась в 20-30-е годы прошлого века. В эти годы в стране выстраивалась система передачи опыта и знаний не только в формате обучения в образовательных учреждениях, но и на производстве, в иных отраслях экономики.
Расцвет системы пришелся на 70-е годы 20-го века. Однако вместе с распадом Советского Союза была утрачена и система наставничества. Конечно, в отдельно взятых коллективах с сильными традициями, со значительной долей руководителей с пионерским детством и комсомольской юностью наставничество сохранялось.
В более молодых коллективах тоже иногда пытались по-максимуму использовать знания и опыт сотрудников.
Сегодня наставничеству в компаниях уделяется большое внимание. Многие хотят его внедрить, сделать частью корпоративной культуры.
Теперь поговорим о том, какими качествами должен обладать настоящий наставник, что его отличает от других сотрудников.
Что отличает наставника?
Кто-то в компании с радостью готов делиться своими знаниями и опытом. Кого-то из сотрудников перспектива быть наставником совсем не вдохновляет. Чем первые отличаются от вторых? – Наличием желания.
Откуда берется желание? – Из мотивации.
Если желания нет, важно понять, что препятствует.
Одни просто не хотят и сами не понимают, почему.
Другие хотят, но не могут, и так дел невпроворот.
Третьи не видят пользы для себя в этом процессе, зачем им это надо.
За «не хочу» могут стоять и сомнения в своих компетенциях, и неуверенность в собственных силах, и неверие в способности наставляемого с нежеланием бесполезно потратить на него драгоценное время, и много чего еще.
За «не могу» могут скрываться также разные причины, в том числе чрезмерная нагрузка, усталость.
А когда звучит: «Зачем мне это надо?», значит человек не видит ничего полезного для себя в этом процессе.
Прежде чем выводы делать и отказываться от роли наставника, важно с мотивами отказа поработать, разобраться с убеждениями. Это поможет либо поднять мотивацию, либо снять сомнения в правильности принятого решения не становиться наставником.
Как стать хорошим наставником?
Чтобы стать хорошим наставником, нужно желание делиться знаниями и опытом.
Хороший наставник не только умеет хорошо говорить, структурируя свои знания и опыт, но и слушать и слышать своего подопечного. Это навыки, а значит, их можно развить.
Хороший наставник умеет или учится давать обратную связь. Не просто: «плохо», «хорошо», «молодец», «правильно», «не правильно», а давать развивающую конструктивную обратную связь, делать это безоценочно. Чтобы подопечному она была полезна, услышана им, помогала двигаться вперед к мастерству.
Хороший наставник не боится и просить у наставляемого обратную связь о своей работе, он прислушивается к сказанному. Потому что заинтересован в собственном саморазвитии, думает, как сделать еще эффективнее процесс передачи знания и навыков.
Хороший наставник умеет создавать комфортную психологическую обстановку для развития своего подопечного.
Что вдохновляет наставляемых? Личный пример. Если наставник равнодушен к своей работе, не лоялен компании, он не сможет поделиться своим вдохновением, разжечь или поддерживать интерес подопечного к делу, в котором тот развивается.
Поэтому прежде чем стать наставником, важно разобраться со своим отношением к работе, к делу. В книге «Работа как внутренняя игра» Тимоти Голви пишет про треугольник работы, в котором три стороны: удовольствие, обучение, результативность.
«Треугольник работы» наставника или как разобраться, почему наставник не хочет быть наставником?
Желание заниматься тем или иным делом есть тогда, когда в нем присутствуют все три вершины.
Например, наставничество наставнику в радость, когда:
И в процессе наставничества, и до него наставнику важно посмотреть на свой треугольник работы наставником: все ли вершины есть? Из чего они состоят?
Понять это помогут вопросы:
Про «Обучение»: «Что нового я узнаю или получу?». Одни наставники в процессе наставничества развивают коуч-компетенции (учатся активному слушанию, умению задавать сильные вопросы, говорить безоценочно), другие начинают разбираться в психологии, третьи обретают преподавательские навыки.
Про «Удовольствие»: «Чем мне нравится/ может понравиться в процессе передачи знания и навыков?». Для одних это может быть получение признания, для других – проявление лидерских качеств, для третьих – повышение самооценки. Важно просить обратную связь у своих наставляемых. Она, конечно, не всегда удовольствие доставит. Но польза будет точно, если ее для саморазвития использовать.
Про «Результативность»: «Какой результат я хочу видеть через 3, 6, 9, 12 месяцев?», «Как я пойму, что наставничество было эффективным?». Благодаря этим вопросам, заданным в начале наставнического пути, результаты его будут яснее и измеримее.
«Треугольник работы» наставляемого или откуда берется мотивация у тех, кто учится и перенимает опыт.
Рассмотрим «треугольник работы» Голви и три его вершины: «Обучение», «Удовольствие» и «Результативность» по отношению к наставляемому. Посмотрим, откуда берется мотивация у него и почему ее иногда нет.
Первая вершина треугольника работы – «Обучение».
Можно прокладывать и прокладывать свой путь к мастерству, учиться и учиться, а результатов не замечать. Поэтому роль наставника в этом процессе очень важная: нужно помочь подопечному увидеть изменения. Например, с помощью вопросов: «Что нового ты сегодня (за неделю, за месяц) узнал?», «Чему эта ситуация тебя научила?», «Где и как ты можешь еще использовать эти навыки или знания?». Когда знания и тренировка навыков ведут к саморазвитию, мотивация растет.
Вторая вершина «Удовольствие».
Когда передача знаний и навыков проходит в психологически комфортной обстановке, т.е. когда наставляемому не страшно лишний раз задать наставнику вопрос или признаться в ошибке, мотивация учиться и перенимать опыт сохраняется. Важно, чтобы он делился своим мнением, знал, что его слушают и слышат. Рассмотреть вторую вершину помогают вопросы: «Что хорошего в этом процессе для тебя?», « Что тебе особенно нравится?», «Что бы ты предложил?».
Третья вершина «Результативность».
Чтобы был результат и результативность, важно понимать, к чему стремится подопечный, какая у него цель, совпадает ли она с целью наставника? В какие сроки они хотят ее достичь? Чем конкретнее цель, тем яснее будет видна третья вершина. Важно большую цель разбить на несколько этапов, чтобы достижения наставляемого были очевиднее и ему самому, и его наставнику. Можно использовать вопросы: «Что для тебя будет наилучшим результатом?», «В какие сроки ты хочешь его получить?», «Что может быть первым достижением?»
Когда наставляемому очевидны результаты его обучения, он получает удовольствие от процесса, обучение и саморазвитие открывает перед ним новые возможности, тогда с мотивацией у него все в порядке.
Если хотя бы одна из вершин пропадает, мотивация перенимать знания и опыт испаряется.
Кто такой наставник и какими гибкими навыками он должен обладать
В одном из недавних опросов Хабр Карьеры мы выяснили, что почти половина ИТ-специалистов планирует менять работу в ближайшее время. Индекс лояльности таких сотрудников был равен минус 46, в то время как у тех, кто не планировал менять работу — плюс 28.
Помимо прочего, мы спрашивали, есть ли в вашей компании наставничество. Посмотрев отдельно тех, у кого наставничества нет, мы обнаружили, что их индекс лояльности равен минус 41. То есть респонденты были близки к тому, чтобы поменять работу в ближайшее время.
На наш взгляд, полученная информация критически важна для работодателя. Если он будет понимать, что такое наставничество и как оно работает, научится его внедрять и управлять им, то получит лояльных мотивированных сотрудников, снизит текучку и уменьшит расходы на рекрутинг и адаптацию.
Поэтому сегодня мы чуть углубим наше понимание наставничества: поделимся аналитикой нашего нового опроса, который провели недавно совместно с Яндекс.Практикумом.
Посмотрим, какие гибкие навыки (soft skills) считаются самыми важными для работы в ИТ, какие из них встречаются чаще, а какие реже. Уточним, кто такой наставник, какими навыками он должен обладать и насколько наставничество распространено. Увидим, каких гибких навыков ждут от джунов и как оценивают их на собеседовании. И наконец, узнаем, можно ли учиться гибким навыкам и наставничеству.
В опросе приняли участие 1000 человек: пользователи Хабра и Хабр Карьеры. 60% из них — разработчики, 54% — в возрасте от 25 до 35 лет, 79% — мужчины.
Понимание гибких навыков
Для начала мы предложили участникам опроса определить, что каждый из восьми предложенных гибких навыков для них лично значит, можно было выбрать сколько угодно вариантов ответов. Понимание навыков распределилось следующим образом:
Самыми важными навыками оказались ответственность, работа в команде и навык коммуникации, а самыми неважными — креативность, лидерские качества и эмоциональный интеллект. Эта иерархия навыков для работы в ИТ в целом: чуть дальше мы увидим, что для наставников, например, иерархия будет совсем другой.
Как выяснилось, эта иерархия навыков не зависит от специализации, квалификации, удалённости работы, типа компании, в которой работает специалист.
Только для специалистов по эксплуатации, дизайнеров и работающих во фрилансе клиентоориентированность стоит чуть выше гибкости. А для дизайнеров ещё эмоциональный интеллект стоит выше креативности (кстати, любопытно).
Редкость гибких навыков
Далее мы спросили, какой навык встречается в ИТ чаще всего, а какой самый редкий.
Как видим, работа в команде в иерархии важности навыков стоит на втором месте, а по частоте встречаемости — на первом. Ответственность по важности стоит на первом месте, а по частоте встречаемости — на четвёртом. Навыки коммуникации стоят на третьем месте по важности, но только на шестом по частоте встречаемости.
То есть если умением работать в команде никого не удивишь, потому что это часто кто умеет, то ответственность и особенно навык коммуникации должны особо цениться окружающими — не так часто встретишь эти важнейшие для работы в ИТ навыки.
Частота встречаемости навыка совсем не зависит от квалификации и почти не зависит от сферы деятельности, удаленности работы и типа компании.
Только во фронтенд и в декстоп разработке, а также в администрировании гибкость встречается несколько чаще креативности. А в тестировании, аналитике и эйчаре ответственность встречается чуть чаще гибкости.
На удалёнке и в аутсорсинговых компаниях гибкость встречается чуть чаще креативности. В консалтинговых компаниях креативность — чаще работы в команде. В госкомпаниях ответственность — чаще креативности.
Реже всего встречается, и он же самый последний по важности навык — эмоциональный интеллект. Навык коммуникации стоит на втором месте по редкости, хотя по важности этот навык входит в тройку лидеров.
И если без эмоционального интеллекта айтишники готовы жить, то без коммуникации никак: ещё раз подтверждаем, что специалисты с навыком коммуникации будут цениться: они редки, но их навык крайне важен.
Редкость навыка совсем не зависит от удаленности работы и слабо зависит от сферы деятельности, квалификации и типа компании.
Только в десктоп разработке клиентоориентированность чуть более редкий навык, чем навык коммуникации. В дизайне — ответственность реже коммуникации. В администрировании и менеджменте — гибкость реже ответственности.
У тимлидов и сеньоров клиентоориентированность встречается чуть реже навыков коммуникации. У тимлидов — ответственность реже лидерских качеств.
В госкомпании креативность встречается реже клиентоориентированности. Во фрилансе — гибкость и лидерские качества реже клиентоориентированности.
Распространённость наставничества
Понимание наставничества мы также уточнили через вопрос с несколькими вариантами ответов, из которых можно было выбрать любые. И получили, что наставник — это тот, кто:
При этом 52% назвали себя наставниками, 36% отметили, что у них есть наставник. Любопытно, что 14% совмещают обе роли: сами являются наставниками и у них одновременно тоже есть наставник.
Посмотрим дальше, как наставничество распространено, в зависимости от квалификации, специализации, типа компании и удалённости работы.
Как и следовало ожидать, чем выше квалификация специалиста, тем чаще он является наставником, и тем реже у него самого есть свой наставник. У миддлов больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Больше всего наставников в менеджменте и фулстек разработке, и меньше всего в мобайл и фронтенд разработке. В дизайне больше всего тех, кто сам наставник и имеет наставника.
Наставников больше всего во фрилансе, и меньше всего в госкомпаниях. Во фрилансе также больше всего тех, кто сам наставник и у кого есть наставник.
Среди удалёнщиков наставников больше, чем среди работающих в офисе.
Навыки наставника
Какими же гибкими навыками должен обладать наставник? Можно было выбрать сколько угодно вариантов.
Итак, от наставников ожидают, прежде всего, навыка коммуникации, который входит в топ самых важных для работы в ИТ, и в то же время это один из самых редких навыков. А также ожидают эмоционального интеллекта и лидерских качеств, которые считаются в ИТ в целом не самыми важными, но встречаются реже других.
Эти ожидания от наставников никак не зависят от удалённости работы и слабо зависят от сферы деятельности и типа компании.
Так, у разработчиков и администраторов, а также у сотрудников консалтинговых компаний лидерские качества от наставников ожидают чаще, чем эмоциональный интеллект. А у тестировщиков — ответственность чаще, чем лидерские качества.
В консалтинговых и госкомпаниях — работу в команде чаще, чем ответственность.
Оценка гибких навыков у джунов на собеседовании
Мы узнали, что наставники — это те, кто обучают джунов, помогают им освоиться на новой работе и определяют им цели дальнейшего развития.
Посмотрим теперь, как проходят собеседования джунов. Порядка 60% опрошенных участвовали в собеседовании новых сотрудников, а 85% из них собеседовали джунов.
80% из тех, кто собеседовал джунов, отметили, что оценивают гибкие навыки на собеседовании, а 27% из них могут отказать перспективному по жестким навыкам (hard skills) кандидату, если у него явно недостает гибких навыков.
Видим, что прежде всего, от джунов ожидают тех же навыков, которые считаются самыми важными для работы в ИТ: ответственность, работа в команде и навык коммуникации.
Эти ожидания не зависят от удалённости работы и типа компании, и слабо зависят от сферы деятельности.
Так, у фронтендеров, фулстеков и аналитиков навыки коммуникации от джунов ожидают чаще, чем работу в команде, а у дизайнеров чаще, чем ответственность. (Опять навык коммуникации, кстати).
Мы решили узнать, существуют ли какие-то общепринятые способы оценки гибких навыков на собеседовании? И вот что получили.
Каждый третий оценивает гибкие навыки в ходе обычной беседы или интервью, не уточняя, как именно проходит этот процесс, какого рода вопросы задаются. Каждый десятый полагается на общее впечатление от кандидата и свою интуицию.
Тем не менее, неожиданно большая доля тех, кто описывает конкретную методику оценки, пусть и нечетко её структурируя, но раскрывая основной смысл процедуры. Среди таких преобладают те, кто строит интервью по разбору конкретных кейсов, ситуаций и проектов. Следом за ними идут те, кто тестирует реакцию и поведение кандидата на острые или проблемные ситуации.
Обучение гибким навыкам
Бытует мнение, что в отличие от жестких навыков, гибким навыкам сложно или почти невозможно специально обучиться. Тем не менее, на вопрос, должен ли работодатель вкладываться в обучение гибким навыкам, мы получили следующий ответ.
Две трети опрошенных считают, что работодатели должны вкладываться в обучение гибким навыкам. Любопытно, что четверть опрошенных затрудняется ответить.
Половина считает, что работодатель должен организовывать обучение гибким навыкам раз в полгода, треть — раз в месяц.
Яндекс.Практикум считает, что обучать гибким навыкам можно и нужно, и со 2 марта 2020 запускает бесплатную школу наставничества. Подача заявок до 24 февраля. Посмотреть детали и записаться.
Кто такие наставники и в чем их роль
Вы здоровы, успешны, счастливы и довольны своей жизнью? Или может быть мечтаете всё это обрести? А в придачу любимую работу, прекрасные отношения, силу жить и достигать успеха?
Или вы думаете лишь о том, чтобы «выжить» и давно смирились с замкнутым кругом проблем и страданий, и «махнули на жизнь» рукой? Часто это происходит из-за непонимания себя, своих возможностей, способностей и устройства мира в целом.
Обычно, без посторонней помощи раскрыть свои таланты и достичь максимума очень трудно. Всем людям, даже самым успешным, порой нужно с кем-то советоваться или проговаривать вслух в присутствии более компетентного человека, свои трудности и проблемы или мысли, чаянья и планы.
Таким человеком может быть помощник, деловой партнёр, инвестор, жена, муж, кто-то из родителей, коуч, наставник или духовный учитель.
Учитель, советчик, преподаватель, психолог, наставник – имён может быть много, но цель одна: помочь человеку почувствовать себя счастливым и достичь максимальной самореализации.
Например, в спорте все спортсмены хорошо знают, что их успех во многом зависит от тренера. Тренер постоянно требует результат – каждый раз чуть выше, быстрее и т.д. День за днем тренер стимулирует и поддерживает, ведёт человека к успеху
Именно он не позволяет поддаться лени, расслабиться и забросить занятия. Без тренера в серьёзном спорте делать просто нечего.
Также и в бизнесе. Наставник – это защита от самых досадных ошибок и тупиков. Это маяк, освещающий путь к цели, и форсаж, который помогает её достичь.
Наставник помогает сохранить веру в себя и двигаться вперёд, самым оптимальным путем. Те, у кого есть наставники и учителя, всегда добиваются поставленных целей намного быстрее и легче
КТО ТАКИЕ НАСТАВНИКИ?
Цель Наставника для учеников – преодолеть их ограниченность, малоэффективность, расширить их кругозор, помочь поверить и понять себя, улучшить своё состояние и свою жизнь.
Для того, чтобы сойти с заезженных рельсов неудач и подняться выше своего привычного потолка, всегда нужен опытный взгляд со стороны.
Часто эго, гордыня и самомнение не позволяют человеку обратиться или признать чей-то авторитет, как следствие, они буксуют на одном и том же месте и стопорят своё развитие. Упущенные возможности или нереализованные шансы в жизни – именно то, о чём больше всего жалеют люди в зрелом возрасте.
Хорошая новость в том, что всегда можно научиться решать любые задачи, которые перед вами стоят. Будь то умение чувствовать жизнь здесь-и-сейчас, быть здоровым, счастливым, успешным, иметь хорошие отношения, достигать высот самореализации – всему этому можно реально научиться.
Даже небольшие позитивные перемены в образе мышления, восприятии себя и поведении, которые вошли в привычку, могут привести человека к успеху.
Осознайте, абсолютно все великие люди имели учителей и наставников – Архимед, Аристотель, Будда, Александр Македонский, Билл Гейтс и другие. Все они вобрали опыт своих учителей и наставников, пропустили через призму собственной философии, опыта и достигли самореализации.
Учителя и наставники были у обычных кузнецов и императоров, спортсменов и научных деятелей. Сегодня без упоминания имен этих наставников не обходится ни одна церемония вручения грамоты, премии или награды, за Победителем всегда кто-то «стоит», и часто не один, а целая команда мастеров.
ЧЕМ ВАМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ НАСТАВНИК:
Наставник помогает человеку стать лучшей версией самого себя.
В ЧЕМ СУТЬ НАСТАВНИЧЕСТВА?
Наставничество – это форма обучения и индивидуальной поддержки для передачи человеку знаний и надежного закрепления навыков.
Цель наставничества – помочь человеку реализовать свой врожденный потенциал и достичь поставленных целей. При этом Наставник не должен командовать, указывать, заставлять или манипулировать.
Так или иначе, Жизнь – это всегда серия выборов. Наставник помогает делать выбор осознанно и регулярно, вдохновляя продолжать подниматься к вершине, а не катится вниз.
Хороший наставник не даёт готовых ответов, не решает задачу вместо человека, а лишь даёт инструменты, подводит к решению, организовывает среду обучения и стимулирует мышление ученика.
Наставничество таит в себе массу возможностей для личностного роста как ученика, так и самого наставника. Наставник помогает находить человеку лучшие решения, мотивирует на максимально эффективные действия и контролирует результаты.
Ученик помогает Наставнику стать еще более профессиональным и укрепить качества и умения, которые сделали его Мастером. Наставничество намного больше и глубже, чем менторство, которое предполагает поддержку только в профессиональной сфере.
Поэтому ещё в средние века считалось, что будущий мастер, должен выбрать себе Наставника и обязательно сам побывать подмастерьем.
ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ ГРАНИ ЗНАНИЯ
Любая деятельность состоит из двух составляющих – Внешней и Внутренней.
В наш информационный век, наличие интернета, гугл, электронные библиотеки, форумы мастеров, немного времени, желания и любой человек может разобраться в большинстве вопросов. Это и есть знания, информация, для их получения не обязательно заканчивать ВУЗ или ходить на специальные тренинги и обучения.
Внутренняя грань – это особое состояние, ощущение смысла от действия. Это личное мастерство, опыт, чувствование, глубина понимания, внутренняя сила достичь и реально сделать.
Это мотивация, состояние целостности, понимание себя, эффективность, удачливость, состояние потока, психология, энергетика и много, много тонкого и скрытого, которое в Славянской Ведической Традиции называется – Ведание.
Внутреннее знание всегда сокрыто, недоступно, таинственно. Это то, что еще нужно заслужить, при этом очень и очень постараться, чтобы допустили или указали на это Внутреннее.
Внутреннее – не доступно обычному человеку, к нему может провести лишь человек, который получил и владеет этой силой. Это как путь на непреступную горную вершину, на которую может «провести» лишь тот, кто её достиг.
НАСТАВНИКИ И УЧИТЕЛЯ В СЛАВЯНСКОЙ ВЕДИЧЕСКОЙ ТРАДИЦИИ
Славянская Ведическая Традиция «Радения Сварожьего» имеет в своей основе знания о законах мироздания (законах Прави) которые проявляются в любой сфере жизни – здоровье, отношения, бизнес, карьера, экономика, политика, духовный рост и т.д.
Опираясь на эти законы, она дает человеку системное мышление и набор психологических, энергетических, магических практик (Жива, Родосвет, Кудесничество, Родолад, Жива-Ярга и д.р) которые на протяжении тысячелетий доказали свою эффективность.
Более того с их помощью можно создавать свои неповторимые подходы и способы достижения жизненных целей.
С точки зрения Традиции – всё, что делает человек в этом мире, является его личным Духовным Путём. Таким образом Душа, через множество воплощений, жизненных ситуаций и событий, постигает себя и мир, а те задачи, с которыми она сталкивается – это уроки Жизни, которые до неё решали тысячи и тысячи людей.
Именно их опыт лёг в основу Ведической Традиции. Мастера Славянской Традиции – владеют этим Знанием в совершенстве.
Среди Наставников есть мастера мастеров – Волхвы, именно они являются Духовными Учителями. Волхвом становятся лишь достигнув хотя бы первых врат Просветления и раскрытия определённых сверхвозможностей.
ВИДЫ УЧЕНИЧЕСТВА
Ученичество есть общее и личное. Общее – это преподавание, семинары, лектории, наставления, когда, в общем и целом, проводится передача опыта Знания и Ведания.
Это поддержание общего поля благоприятности и успеха, для обучающихся. Это периодическое взаимодействие без прицельного решения конкретных задач отдельного ученика.
Личное ученичество – это постоянное, систематическое личное общение и передача опыта. Помощь и поддержка в решении любых жизненных задач и ситуаций.
Так учат своих детей, родных, преемников, протеже, личных помощников, или даже просто клиента, который готов быть благодарен (финансово, трудом, услугами) за профессиональное наставничество и решение жизненных вопросов.
Благодаря Божественному благословению, своим усилиям, поддержке моего Учителя и Наставников, сегодня я стал Волхвом и являюсь Главой и Основателем многих организаций и учебных заведений, в которых выступаю учителем и наставником для очень сильных и успешных лидеров, многих значимых и даже великих проектов.